爱华网希望就是我们自己。
又是民营企业家们的聚会，这一次在立秋的杭州。
《历书》上讲，斗指西南，维为立秋，按秋训示，谷熟也。古人有时解“秋”即是“就”，至此，启春华秋实时节。
当金融危机的风暴掠过，浙江的民营企业虽然风雨飘摇，却坚强站立，他们守得了今天的经济企稳回升，更转身祈望了下一个春暖花开。
广厦集团的董事局主席楼忠福说学会了做算术——减法和加法。减掉低层次、粗放型的简单重复，增加产业的结构合理和利润率。他说过去企业常拿1000亿元作为目标，但这只是一个规模的数字而已，“抛开数字，是因为我们了解求大、求规模不是企业真正强大的指标。”2008年，广厦把发展目标从“百强广厦”定位到“百年广厦”，更讲运行质量和持续发展能力。浙江大学史晋川教授评价说，从“百强广厦”到“百年广厦”，一字之差，楼忠福带领的广厦呈现了一个企业家在危机时刻的思量和眼光。
网盛生意宝集团董事长孙德良则分享了他转型后心情的变化。从上市后的高兴和感觉责任重大的压力，转而到痛苦的战略转型升级，再到转型后的踏实和信心，孙德良说他和他的团队有决心在未来的3-5年内，在转型后战略的基础上，把网盛“从小强公司升级到中强公司”。他说转型是在方向正确的前提下，用对正确的方法，“坚持到底就是胜利”。
胡季强带领康恩贝在转型中告诉我们另一种可能，西进北上，拓展空间，做熊市里的狩猎者。他说自己并没有太多的先知，只是要顺势而为，因势利导，在反周期的诱惑下，谨慎出击战胜对漫长冬天的恐惧，实现冬天里的优质成长。
越美集团董事长徐志明与其他企业纷纷关注欧美市场不同，这家浙江省纺织行业龙头企业几年来一直将目光锁定在广袤的非洲市场。越美集团在“走出去”的过程中，通过率先在非洲市场建立自己的贸易公司、加工工厂、配套产业链直至工业园区，在金融危机面前，不仅能自主掌握销路、销量，而且成功规避了种种国际贸易壁垒和汇率波动风险，为当地中小企业带来源源不断的订单，成为金融危机中亮眼的榜样。
就是这样众多的浙商样本让我们在转型之路中，寻到了目标，看到了方向。
转型并不轻松，转型却也势在必行。正如楼忠福所言，那是为了明天成长的希望。
莎士比亚说，草木是靠着上天的雨露滋长的，但是它们也敢仰望穹苍。而在穹苍之上，同一个太阳照着他的宫殿，也不曾避过我们的草屋。
希望从来不曾离开我们。
希望就是我们自己。
邱继宝说这一年来变化了很多，最大的不变就是企业还活着，他还站着。浙江省工商局局长郑宇民评价他，今天的邱继宝就是去年的邱继宝，但是去年的邱继宝不是今天的邱继宝。
飞跃更名为新飞跃，凤凰涅槃。8月7日，在全省民营企业典型促转型报告会上，邱继宝分享了这一年来的心路历程，他说最大的秘诀是：不断转型、不断升华。
2008年3月，飞跃集团因资金链断裂引发财务危机，成为民营企业遭遇金融危机而生死存亡的标志性事件之一。邱继宝坦言，飞跃集团去年确实经历了一场前所未有的困难和危机。
“从自身来看，发展过快、投入过大、定位过高、创新过度，是导致困境的重要原因，而出口市场的萎缩、原材料涨价、美元贬值等加剧了困难。”邱继宝说，这是他创业以来遭遇到最大的危机，“我有一个坚定的信念，不管多难多苦飞跃不能垮，飞跃员工不能下岗，飞跃这个民族品牌不能毁掉。我宁愿股权缩小，甚至可以没有，都要让飞跃活着，甚至活得更好。”
10个月后，在省、市、区三级党委、政府的支持和帮助下，飞跃集团积极努力摆脱困境，最终实现核心业务重组，“新飞跃”。到去年年底，飞跃在全国行业的出口领先地位没有动摇，飞跃在全国缝纫机行业排头兵位置没有动摇。
这一年间，邱继宝牵着28年的飞跃艰难转型。
从观念上转型。过去的飞跃追求大，追求全，追求世界一流，但是实力不够。转变了的飞跃，从过去追求快，追求怎么卖得多，转变为稳定、可持续，从过去追求卖得快卖得多，转变为卖得贵卖得久，邱继宝说这个观念转变、转型很重要。
在股权上转型。飞跃当时遇到的最大问题是财务危机，邱继宝说自己当时简单的理念是别人借给他钱，资金能周转了，危机就战胜了。但是仔细想想立足未来，这可能延续企业些许的生命，却解决不了内在的问题，“迟早还要死。只有突破一股独大的局面，重组才有希望。”飞跃通过股权上的转型，把飞跃集团最优的资产、主营业务拿去重组，使飞跃集团股权变小，让有实力的行业知名企业参与飞跃的重组与整合。邱继宝说，这个过程是最挣扎的。创业28年，飞跃从全国全世界最小的缝纫机厂，发展成为世界规模最大、国内行业当之无愧的排头兵，一夜之间失去控股地位，他说内心是不愿意的。“但是为了飞跃活着，首先让它活着，我从不愿意到愿意，到我要重组。”邱继宝卖出了69%的股权，拿到现金，再把飞跃集团负债降低。通过半年的运行，重组后的新飞跃，虽然飞跃集团股权变小了，但是新飞跃主营业务强大了。
从管理上转型。之前的飞跃，一股独大，邱继宝自己说了算，他说这是“又高兴又难做”，责任重大，有时沉重得无法呼吸。重组后通过管理创新，聘请专业国际的经营团队，通过眼睛向内，降低费用，控制成本，提高效益上做文章。从今年1月份开始重组，到现在半年多，虽然缝纫机行业全球还是很困难，普遍亏损。但是重组后的新飞跃，通过管理转型已经盈利。
从产品上转型。缝纫机行业碰到危机，主要是产能过剩，竞争激烈。重组后的飞跃方向明确：决不能参与产能过剩、激烈竞争的领域，一定要走差异性，提高飞跃的品牌，以技术竞争力让飞跃真正成为全球缝纫机设备领域最优秀的成套制造商。
第五是产业转型。因为飞跃集团把主营业务拿去重组以后，降低飞跃集团的负债，让飞跃集团轻装上阵进入一个新的领域。眼下，面对全球纺织服装市场持续紧缩的严峻考验，飞跃集团在重点提升缝纫机的科技含量和附加值的同时，积极开拓环保及再生能源产业，在主营业务之外寻求新的增长点。半年多下来，20多亿元生意，现金流通畅。
邱继宝说，“通过理念的转型，制度的转型，管理的转型，产品的转型，产业的转型使飞跃看到新的希望。”
邱继宝说他感谢危机。他说民营企业从无到有，是一种自我的发展，而通过这样一轮国际金融危机，则完成了一次自我的突破。他说如果不是这次危机，他的思想没有这么解放、理性和成熟。“真的转型过去，这会是我们民营企业做大做强最好的机会”。他说自己在危机后看了很多企业的成功案例，懂得创造一个品牌不容易，而能够让一个品牌、一个企业成长百年比什么重要。“危机以后我也拜访了很多世界大企业，他们每一次危机通过股权缩小，产业升级、技术升级，实现新一轮的发展。”他说自己现在在公司的股权还有30%，可是如果对企业好，3%比30%更重要，反之，100%也是包袱。
千山万水、千言万语、千方百计、千辛万苦。邱继宝说他和很多的老浙商一样是发扬了四千精神，闯出了一条血路。但是应对危机实现转型，要让民营企业做大做强，必须要贯彻好“新四千精神”：千方百计提升品牌，千方百计保持市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理。只有新四千能闯出一条新路。
“当前金融危机形势还很严重，我们飞跃还面临着很多压力和困难，但是我坚信，这些困难一定能够克服。”邱继宝说，飞跃一定会活着，而且要活得很好。
