爱华网1995年的义乌，共有100多家饰品公司，新光仅仅是其中一名普通的新晋成员。
义乌饰品行业发展到最高峰时，一度接近4000家。到了2008年3月，这个数字减少到3000多家，又9个月之后，只剩下了2000家左右。在短短的时间里，三分之一以上的公司消失了。这一年的年底，周晓光安慰别的企业家说，事情并不是真的像所有人都认为的那般艰难，已经看不到阳光和希望，“而是大家没有做好心理准备，一下子觉得很恐慌”。
有将近30%的饰品企业由于原材料价格上涨、劳动力成本上升和金融危机影响而倒闭、停产。而行业的领先者新光集团，在2005年、2006年、2007年三年间以50%、50%和30%的速度增长着。
但在2008年，这个数字仅为15%。不过这已经让周晓光满意，在她看来，这个结果已经是得益于2005年就开始的战略调整。
新光的第一次转型起源于周晓光对海外市场的考察。
2005年，周晓光在欧洲考察时发现，饰品销售商突然从四五十家变成了三四百家。两三年时间里增加了几倍，基本上都是从做皮包的、做服装的、做皮鞋的等其他领域转行过来。而且这些新晋者对饰品行业不甚了解。
在不了解的情况下，新晋者们就会去看边上的人进了什么货，他也去进什么货，但实际上进回来也不一定好卖。因为饰品跟其他大众产品不一样，是很个性化的产品。周晓光看了之后下了一个结论：这个市场面临危机，因为很多中国国内生产的饰品，都已经积压在那些人手里，而不是都卖出去了。
彼时，越来越多的竞争对手涌入饰品行业，无论是在制造端还是在销售端。国内制造商生产的产品不是已经出售一空，就是被大量积压在销售商手上。
这样的局面，让周晓光嗅出了市场上漂浮的焦躁气息。尽管饰品制造商在当时还过着舒服日子，但是周晓光仍然决定，新光要逐步“从批发商转向零售商，要从制造商转型品牌运营商”。与这两个决定相关的是：建立自己的销售渠道，以及塑造自己的品牌。
在今天，贴牌会带来劣势已经是一种常识，只有独立、优秀的品牌，才能够让一家公司避免沦为代工企业、受制于海外市场的订单。因为除了几家巨无霸之外，代工企业在此次金融危机引发的经济萧条中不堪一击，对渠道的掌控和品牌的优势让周晓光对市场反应更加敏捷。
周晓光认为，有很多时候，不是因为没有市场需求，而是缺失了销售商环节，导致了很多中国代工企业的倒掉，因为很多订单正是由渠道传来的，当渠道商自身面临困难时，订单也就消失了。
有了这样的认识，2005年之后，新光开始走上品牌国际化的发展路径。原先新光2005年有60到70个国家的客户，但基本上以代理为主，没有自己的直营网络。后来，他们开始建设自己的直营网络，比如阿联酋、俄罗斯、墨西哥、巴西、西班牙、中国香港等等。
第二次转型则是三年以后。
2008年4月，周晓光在美国拜访客户。她随机走访了纽约第五大道的几家饰品店，结果发现，这些店的每天客流量从100人下降到40人，人均消费金额从200美元下降到80美元，自然而然，每天的销售额也锐减。
当年6月，周晓光参加一次香港的展览会。从以往经验来看，这次展览是下半年圣诞节之前下单的高峰。但周晓光去了以后发现，发达国家的下单量明显下降，只有发展中国家的市场还是好的。
她意识到，风向又一次变了。后来她对别人说，“这是我创办这家公司13年来，我能看到的市场传递信号最明显的一次。”
这位嗅觉灵敏，被媒体誉为“浙商女杰”的周晓光迅速做出了三点调整：
第一是国外市场拓展方面。原先新光每年都会开发一两个新兴市场国家，这在2008年辅助解决了欧美市场衰退的问题。2008年，新光失去的欧美市场基本都转移到了发展中国家。原来欧美市场占新光海外销售的80％，新兴市场占20％，2008年新兴市场则占到了80％。
第二，他们加大了研发投入。其中包括原材料的研发，因为有些原材料从环保角度讲，不能满足国际市场的要求，另外发展中国家的市场和欧美市场的需求是不一样的，产品就要符合新兴市场的需求，它的款式、价位和工艺都要达到它的要求。这些都是相互匹配的，一环扣一环。
第三则是国内市场。新光是做内销市场起家。2000年后才开始做外贸生意，但是他们一直都没有放弃国内市场，并且还趁这个机会拓展了销售网络。2008年，国内销售网络为新光在缓解业绩压力上起到了很大的作用。
突出表现
2008年，有将近30%的饰品企业由于原材料价格上涨、劳动力成本上升和金融危机影响而倒闭、停产。这一年新光仍然保持了15%的增长速度，尽管这个成绩比之前三年逊色很多，但无疑已经远超行业平均水平。
样本意义
2008年，新光集团把市场结构从过去的八二开——发达国家占80%、新兴市场占20%，调整为八二开——新兴市场占80%、发达国家占20%，因此2008年企业出口实现了持平。在行业出现恐慌和巨跌的时候，只有平时对市场最敏感的人，才能提前做出调整。
经典语录
其实我们做企业的不一定手把手去做每一件事情，但是我们一定要了解市场。我每年一定要去考察几个市场。对市场未来几年要有判断。
（危机中）尽管有影响，有压力，但倒没有压迫感。一方面是因为我们的企业自身比较小，不是那种庞然大物。另外一个原因是我们应对得算比较及时。市场结构上的调整，我从2005年就开始做了。这也缓解了我们的压力。
中国新光控股集团董事长 周晓光
专家点评：
程惠芳（浙江工业大学经贸管理学院院长）
周晓光是一位不断进取创新、具有长期发展战略目标、睿智、果敢、谦和的企业家，是一位具有强烈社会责任感的全国人大代表。面对复杂多变的外部经济环境，她居安思危、深入观察市场，判断市场变化、及时调整市场战略，拓展市场网络，逐步实现国际国内两个市场的互动发展，通过不断创新和发展模式转型升级，实施品牌战略，使新光集团实现可持续发展。
