茅理翔:我是如何从摆地摊走到今天的



 或许鲜有人知,这个拥有5亿资产的大亨,这位不可一世的方太厨具有限公司董事长,竟然是从摆地摊开始发家成长的。知名品牌方太背后,是怎样的成长辛酸?茅理翔先生是怎样带着这个家族企业一路扬帆前行的?针对这些问题本文笔者选编自茅理翔先生先生的手记,与广大网友共享,共激励。

  广交会上地摊

  我们的第一支电子点火枪诞生于1986年,真正打开外销局面是从1989年开始的。当时,社会上还瞧不起乡镇企业,认为是资本主义的杂牌或者是稀稀拉拉的作坊,想搞一张广交会进馆证都十分困难。我急中生智,演出了一场混进广交会的喜剧。

  我开着轿车轻松地进了第一道大门,然后西装革履,提着高级皮箱,与外商“哈罗哈罗”几声,装得像老朋友似的,挤在他们中间混入第二道大门,进了展区。这里有几千个摊位,几十万种产品,布局是那么整齐,走廊是那么畅通,外贸人员像机器人一样坐在摊位前,等候客人询价。我观察了一下情况后,悟出了一点道理,觉得这样挤在人家当中等待太被动了,小小点火枪放在橱窗上,很不受人注意。我等了一天,还是无人问津。我急了,这时想起了茅台酒的故事―巴拿马国际博览会上茅台酒也是无人问津,捱到最后一天,销售员干脆将茅台酒有意在大堂里一摔,酒香扑鼻,外商均感到如此好的酒为什么没被评上?!结果重新评审,茅台酒被评为国际金奖。如此几十年下去,年年被评上国际金奖。受这个典故的启发,我立即从橱窗里拿下一支喷火枪,一支脉冲枪,双手舞动,“嗒嗒嗒,啪啪啪”,口里高呼“哈罗!哈罗!”外商很幽默,你“哈罗”,他也“哈罗”,纷纷靠拢来了,围了一大帮人,还争着看我的商品。结果惹恼了旁边的一个钟表进出口公司的副总经理。他的钟表生意本来就不太好,这么一搞,他摊位的人更少了,而他又是轻工展销团的团长。他叫我立即停止吆喝,我说,这就是做生意。他说,吵吵闹闹的,这算什么做生意,还问我是什么地方来的个体户(当时个体户与资本主义是同义词,被人瞧不起的),说这样做有损中国人的形象。再加上我还没有进馆证,他把保卫科的人叫过来,把我的点火枪箱子没收,并把我叫到保卫科,罚了300元钱。

  我并没有气馁,又到商场里买了一只箱子,到旅馆里拿了点火枪,干脆到广交会外面的大门口,堂而皇之地摆起地摊来了。我“哈罗,哈罗”地招徕外商,终于订下了第一张合同,对方是一个马来西亚的华人。这一招还真灵,没人来干涉,我当天就订了一万两千美金的货。第二天,宁波家电公司在自己的摊位给我腾出了一张桌子,又请了一名外销员给做翻译,我就这样大模大样地做起生意来了。我还是边演示边吆喝,摊位上的客户越聚越多,等待定货的外商排起了长队。这一届广交会,我们有8万美金的生意成交。我真的高兴极了!毕竟,我们从内向型企业向外向型前进了一步。

  这样,我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点火枪的老外,后来都认识了我,我的摊位常常排队订货。我的点火枪冲出了国门,从此一发不可收拾,外销量年年增加,我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的,点火枪就是这样打出的全球销售第一,“点火枪大王”的称号也由此产生。

  后来,那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友,希望我把单子给他一点,他的钟表生意不好,也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访,一看厂房这么漂亮,厂区这么大,就对我说,很对不起,我向你检讨,假如国营企业的老总都像你,中国就有希望了。他说,很多国营大厂的厂长,上午广交会一转,一大群人陪着,气势很大,下午、晚上就到高级娱乐场,或者游山玩水去了。

 茅理翔:我是如何从摆地摊走到今天的

  现在总结起来,1995年前的整整十年,是我第一次创业的时期,那是“能人治厂”的时代。董事长是我,总经理是我,销售科长是我,销售员也是我,单打独斗,凭匹夫之勇,天南地北地闯,什么苦都能吃,里里外外一把手,这就是推销时代。如今,市场经济开始成熟了,企业也发展了,这个时代已一去不复返了,方太的销售如果还停留在这种形式上,就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程,靠的是组织的智慧与队伍的建设。

  方太燃气灶

  制度不能代替管理

  人治是传统管理的核心之一,已不适应现代企业。方太在法治代替人治上的确做了大量的工作,但事实上,制度只是企业管理中的一个重大环节,有制度首先比一次创业时期“人治”的状况前进了一大步,但是有制度并不能说管理就到家了。

  首先,制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,遇到问题,要按制度行事。而制度本身,也需有一个不断成熟、不断完善的过程,以使之趋于科学化、合理化、严格化,从而真正对管理发挥效益。其次,制度的执行更重要。光有制度,如果不去执行或者碰到某个人可以绕过制度,那么,这个制度就是空的。

  例如,一个厂长规定厂内吸烟要罚款100元。正好碰到他的兄弟吸烟了,罚不罚?最后决定,王子犯法与庶民同罪,照罚!第二天,他的老母亲来干预了。那么,以后还管不管?还有,谁去查抽烟呢?他偷偷地在抽,查不到,也没人举报,怎么办?

  还有一个企业,ISO9000搞了整整半年,证书拿到后工作就松了,一季度才搞一次内审,内审又是抽查,大部分都没正常运作,这样的管理怎么去提高?

  再如,财务部明文规定,出差一星期内差旅费全部要报销,原预领款一定要结清。正好碰到一个主要干部违反规定,你要不要他执行?再有,检验制度是很严格的,但往往仍会出质量问题,怎么办?特别是考核制度,更难,扣分到人更难!

  这些均说明一个什么问题呢?制度固然重要,制度的执行更加重要,有了制度不执行或执行起来因人而异,后果更不好。因此,定了制度必须执行,对执行人还必须有监督,才能真正发挥制度在管理中的作用。

  淡化家族制

  有人认为我们方太是家族制的管理模式,因为三位掌权的老总都是茅家人,产供销人财物都放在一个口袋里;也有许多人认为我们不是实质上的家族制,因为方太有40%的员工属外来移民,而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法,我有自己的观点:民营企业不搞家族制不行,完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。

  此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思:一是承认我们是家族制;二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性,基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说,其实对这个问题应当持辩证的态度,具体问题具体分析。国际上80%以上的企业是家族企业,家族化在国际上也具有普遍性,并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段,第一阶段由个人奋斗起步,第二阶段动员家族奋斗,发展到较高层次后,才聘用社会人才共同奋斗。因此,对企业家族制问题态度不必走极端。中国大部分乡镇企业、私营企业还属于中小企业,各企业完全可以根据实际情况,因厂制宜,合理设置。

  

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