爱华网这是一个艰难的年度。
中国企业如果不能在剩下的秋冬季拿出更好的措施来营救业绩，那么这轮救赎就注定要延续到2010年。
第一次进入全球经济周期的中国企业，现在最迫切需要的不是资金，而是一种驱动企业持续发展的能动力，这包括了创新、成本控制、管理文化等主要能力的升级。那么,企业发展的能动力又如何在原有基础上实现真正意义上的破立？浙江宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔接受了《经理人》的采访。
在浙江近30％的中小企业在这场寒冬中陷入破产、歇业的过程中，中国厨电行业的领军企业—方太集团（以下简称方太）却并不慌张，其经营一如从前的十多年那样，保持着平静而又坚定的节奏。2008年，方太以15％的年增长率实现销售额20亿，这一数据高出上市公司华帝股份6亿多元。按照茅理翔及担任集团总裁的茅忠群的目标—到2015年，方太的销售额要突破50亿元大关。
在艰难时世中，方太究竟凭借什么来“点金”？年近70岁的老一代企业家茅理翔又如何规划方太在危机中的成长之策？
将创新注入低端产业
《经理人》：从年初开始，中国企业加快了转型，但是淘汰的企业数量大于新生企业。您如何看待中国企业目前面临的形势？您认为这轮调整期到什么时候才算真正完成？
茅理翔：我将今天的调整期与未来划分为3个10年。现在的调整期最合适时间是到2019年。中国企业用了30年走了别人100年的路，基础相当不稳。这次是中国企业第一次真正的调整。当然，接下来的10年，淘汰数量不会这样的高发，但是会维持在一定的比率上，我们要用10年来调整过去30年高速发展期导致的“野蛮式”的增长方式，而向科技、环保和集约型拓展，跟不上这个节奏的企业自然要被竞争所挤压。第二个10年是2019年到2029年，中国企业将享受到前一个10年调整的成果，并再度完善产业机构化、制度化，在遭遇新的经济周期时，不会像现在这样出现集体淘汰。而再后一个10年是到2039年，这是中国企业实现全球领导力的时期。因此我个人认为，现在的产业结构治理和淘汰反而应该从速，不能松懈，并且压缩时间表。这就要求企业领导人更放开思维，有做百年企业的强烈愿望，蓝图设计得远，才能正视自己。
《经理人》：大多数在此轮危机中发展艰难的企业，主要问题集中在处于产业链的低端位势，这些企业如何才能突破现在的危机形势？
茅理翔：除了因环保等问题被国家压缩的产业以外，企业不是没有出路，而是要靠创新手段实现包括产业结构、管理等方面的升级。以方太为例，如果没有坚持常年创新，我们的产品也只有普通的抽油烟机，这就很难生存，即使没有经济危机，离破产也只是一步之遥。消费者现在购买比外资品牌售价还要高出10％的方太产品，就是因为在他们的意识中，已经认为我们的产品质量和提供的功能与技术是值得信赖的。实际上，在我们进入抽油烟机领域的时候，抽油烟机这个商品被认为属于低端的产业，当时地方政府也并没有看好。
因此既然认识到自己的产业属于低端，企业就要把各种能力的“拔高”当做使命，努力把自己做“硬”。这个出路就在于改变原有的模式。怎么走？就是将创新注入低端产业，培育独特的产品和管理经验，这个过程在持续3至5年之后，回头看看，你会发现过去被别人认为低端的产业，在你手里就会变成一个朝阳产业。
但是目前情况不同了，这个时候，你反而就要学会隐忍，放弃低利润竞争，耐心搞产品对比、研究，哪怕只做好一个产品，但是这个产品是有专利的，你仍然可以重新崛起。
《经理人》：一般来说，创新周期都比较漫长，但是目前的经济周期下，企业如何压缩产品开发周期直到量产？另外，企业在创新系统管理上应该如何形成有效机制？
茅理翔：必须务实，放弃“机会主义”，并且要重执行。我们进入抽油烟机领域的时候，同在一省的竞争对手帅康、老板、玉立已经做得很优秀，作为后来者，我们如果不压缩产品开发周期，就等于在烧钱，当时还有30多家企业联合起来搞价格战，抽油烟机平均价格已降至200元左右，我们甚至在5个月内产品销售没有增长，不过我们却在搞研究，之后，我们向市场推出了一种欧式外观、中国内腔的产品，在推向市场时，我们大胆地把价格定于高出普通产品的100％，结果3个月之后从原来试销300台一下子升至月出1000多台。这个结果，让我们以后注意到压缩产品开发周期的重要性。后来我们把该产品的改进型称为“鼎后”，这是方太一个里程碑的产品。实际上，当时的“鼎后”不是方太的实验室产品，而是来自内部普通员工的全员智慧。
目前，困难企业的出路，不光是内部的研发机构，而是要靠全员，让每一位员工献计献策，改变那种“办公室搞研究”的做法。
对于过去没有设立过创新机制的企业来说，要压缩产品开发周期是不现实的，因为创新并非呼之即来，这要看企业对创新的投入和管理。当然对于目前尚能维持经营的企业来说，要利用目前市场同质竞争的空隙，加紧向企业输入创新系统管理。一方面要在内部设立相关创新领导组织，另一方面引入类似IBM的IPD（集成产品开发管理）工具。IPD的功能就在于提高产品开发效率，同时推进多个创新项目时，既节约研发成本，又加快创新成效直至量产。现在在厨房领域，方太是申请专利最多的企业，申请量每年达到100％的增长。
《经理人》：困难期，很多企业浮躁感加重，多数企业穷尽思维仍难突破危机，于是开始想通过拓宽边际产品来打通赢利渠道，这种战略能否为他们带来机会？
茅理翔：不能说没有机会，但是就带有赌市场的危险。
很少有企业一开始就完美无缺，而且其定位保证一直正确。成熟的企业一定是每走一步弯路，都是尝试，然后回归，这种纠偏的过程将让企业越来越走向“归核化”。2006年方太进行了再一次战略调整，将原来“外置式厨房电器”调整为“嵌入式厨房电器”，即今后不再涉足所有外置式厨房电器，因为非嵌入式厨房电器如微波炉、烤箱等，市场都有了很成熟的品牌，方太在这方面也很难与之竞争，因此放弃了电磁炉、饮水机等产品，将自己“缩小”，主攻“嵌入式厨房电器”。目前已经达到在该领域的30％占有率，而且趋势更加积极乐观。在企业内部，我们强调的是“产品优先于规模”。
实际上，凡是拓宽边际产品的企业，经常遭遇的尴尬就是，竞争企业已经在该领域依靠庞大的产品系列线对于市场渠道实施了垄断，而自己却只能靠一款或者两款低价格产品来获取微薄利润。我建议这些企业放弃拓宽边际产品的思路，反而要将“归核化”进行得更彻底，对核心产品深挖掘，毕竟在你熟悉的核心产品领域，优势更为集中。
纠偏西式管理
《经理人》：成本控制也是企业能动力的一个砝码，但困难时期，供应链上那些企业的生存状态也影响到了整品生产企业，方太是否会利用目前价格敏感期来压低供应商的价格，从而达到控制成本的目的？
茅理翔：与供应商的商业关系，实际上也反映了一个企业的商业信用。困难期，方太要独善其身几乎很困难，但是过于压低供应价格，那么就会导致供应商降低配件的生产标准，反过来，将令方太的整品质量受损。如何提高整个供应链的质量，把它们纳入到方太的产品质量与成本的控制体系中，是方太不得不面对的问题。方太的供应商70％分布在浙江宁波慈溪总厂周边，方太有数十家生产不同部件的外协厂家，比如生产灯座的、生产风机的等等，除了制定相关供应合约以外，方太花费了大量精力对他们进行帮扶，定期会派品质人员、工程师去辅导。方太既不会通过打压供应价格，也不会拖欠账期来增加方太的利润。实际上，保障优秀的供应商利益也是企业持续发展的能动力。
《经理人》：在很多人看来，方太是个不合常规的企业，就是其他民营企业对自己家族制身份避之不及，方太却宣扬现代家族企业模式。但是陷入破产、歇业中的浙江中小企业多数系家族企业，家族企业在持续发展能动力上是否存在巨大弊端？
茅理翔：的确，倒闭的很多企业是家族企业，但这次的原因不是出在家族制度上，而是产业问题，家族制度引发的矛盾是未来一定会遇到的事情。“活下去”的家族企业应该利用这一时机，不仅要思考企业盈利模式，更要思考的是制度的改革，强调互信，尤其是劳资互信。
在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度。
方太的家族管理模式目前形成的结构为：我担任董事长，但是经过放权后，我目前主要在品牌层面进行把控，经营则由儿子茅忠群总负责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团队，而在保持家族制的绝对控股90％的幅度下，又适当拿出10％的股权给予由博士、硕士等组成的高知管理团队。
实际上，我对家族企业研究从1999年就开始，之前管理界多存在有否定家族制说法。我提出过淡化家族制说法，但是需要说明的是，淡化不是否定，而是结合当前企业全球化发展趋势，建立适合方太的现代家族企业制度。
《经理人》：经济危机中，很多企业不仅积极谋划商业策略，同时丝毫不放松对员工在企业文化上的推进，希望用共同的价值感来激励员工士气。方太于一年前设立的“孔子堂”，能否凝聚员工士气？
茅理翔：坦率地说，方太要2015年实现销售额破50亿元的大关，就要靠向员工传达儒学精神这把尚方宝剑。不过，公司设立“孔子堂”是在经济危机发生前，并不是仓促下用来激励员工的。
方太的高层大多来自世界500强在华公司，他们过去西式企业的思维能否与儒学相适应？其实我也是抱着尝试的态度去观察的，结果发现这些过去接受高等教育的高层不仅没有盲目坚持西方管理文化，还提出了很多儒学与方太管理的结合创想。其中一位高层在内刊上这样写道：“经济学家和管理学家那些高深的理论解决不了危机，因为痼疾在于文化。”
现在多数企业在引进技术和管理时，也把价值观全部照抄，实际上究竟多少价值观是适合中国企业的？而在西方管理问题严重的当下，其企业制度下的管理文化并非是完美的，而在员工普遍的怀疑心态下，再要将价值观趋于同一几乎不可能，因此方太于一年前推动的儒家思考则更适合中国员工。我们推出“孔子堂”不是全部否定西式管理，而恰恰就是从管理出发的一种低成本的培训，将价值观作为员工教育的最基本架构。
