爱华网系列专题：《团队建设与员工管理》
切记要三思而后行
那么，公司应该扩展职员队伍么？下面这些问题能够进一步帮助你做出决定：·现有的员工队伍所做的工作是否都是必需的而且有益的？还是有一些工作其实是可以省略或替代的，以便让员工专注于他们真正的任务？
·相反的，如果需要设立一个新的职位，在现有的对此有经验和兴趣的员工中有没有人能够扩展自己的职务并胜任这个全新的角色？
·这些新增员工能够为公司增加多少盈利？（一个黄金评判标准是公司所获得的是付出的三倍。）
·现有员工的平均盈利是多少？在招募新的员工之后又会是怎样？当然，初始阶段的获利会有适量的下滑，但公司必须明确，你们希望看到的是一个长期的增长。
其他可供选择方案
除了增加实际员工数量之外，公司还有其他方法来扩充人力。
外包次要的业务
这里分享一个黄金准则：如果面对的是公司核心服务工作的一部分，那么就雇用一个员工吧。（这样才能够保证掌握产品从生产到消费的全过程。）但如果这个工作并不直接反馈到顾客那里（比如图书管理或者网站维护），那么外包则是更加节省成本的有效方式。同时，招募新员工来负责次要工作也容易消耗公司对于核心业务的管理资源。这时，还是考虑一下外包专业技术之外一些职务吧。
外包给顾客
自助加油站、自助取款机、自助饮料购货机和自助食品店所共同表现的特点是什么？它们都是通过让顾客自己承担一部分工作来降低自己的劳动力需求的商业例证。
宜家（IKEA）在这方面就是一个典型。宜家出售未完全组合好的家具，让顾客自己回家去完成最后的工作。顾客对此并无不满，因为这项工作非常简单（通常不过是将桌子的四条腿和它的主体固定起来），而且说明书上的指示十分明晰。更重要的，家具的价格令人吃惊的便宜。便宜的价格是两方面造成的：既节省了客观的劳动力成本，又节省了一大笔运输开支。
临时工中介
对于一些特定职位，特别是办公室人员和会计，临时工可以提供高质量的服务并减少争执的可能。招募临时工可以让公司完成这项职务，同时通过一种低风险的方式来审查是否真的需要永久地增设这一职位。如果发现这一职位可有可无，那就暂停吧。相反的，如果新职位看起来真的举足轻重，你也已经很幸运地找到了一个可以胜任的职员。（要小心：如果你要招聘一个临时工做你的全职职员，中介会收取一大笔费用。）
自主合同工
将一些员工分类为“自主合同工”可能会节省一部分开支。公司不必为这些员工支付保险、所得税以及正式员工福利。尽管这是一个可能的选择，但我很少推荐这一做法。将员工定义为自主合同工可能会带来一些很严重的问题，甚至会让公司对某些环节丧失控制。在这样的合同关系中，公司对于员工如何完成工作往往只掌握很少的控制力。而这又会继而对公司带来灾难性的后果。然而，如果想要在认定员工为“自主合同工”的同时又保留完全的控制力，那么就有可能引起法律纠纷和经济处罚。
自主合同工在处理一些非常规工作时能派上很大用场，比如递送业务目录，或者准备一项一次性的方案。但是，千万避免在企业的核心业务中起用自主合同工。一家会计师事务所绝不可以把会计师认定为自主合同工。对于公司的核心部门，你必须掌握完全的控制力。再次提醒，一定要小心，公司从这种雇佣关系中获取的小额利益会埋下许多潜在的危机。
关键准备步骤之三：准确认清现实状况
现在，你已经决定招聘新的员工了。应该招聘谁呢？当然，需要招募到最适合公司发展的那个人。怎样确定谁最适合呢？面对这些问题的第一反应是，这在面试的时候自然能够见分晓。然而，在试图确定哪个竞聘者最适合这份工作之前，首先要确定，公司想要给竞聘者安排的职位是怎样的。
职务错位是贯穿本书始终的一个主题，也是公司人员调整的首要原因。尽管这通常适用于需要完成的工作类型，它也同样适用于工作环境本身。因为我们过分关注竞聘者能否胜任这项工作的个人资质，往往完全忽视了去观察竞聘者是否能够与公司的需求合拍。我们必须努力确保竞聘者不仅能胜任这项工作，还能有效地成为整个公司的一员。
要知道，完全的适合并不意味着整个组织只是由一些简单的复制体组成。（其实，我们在第六章会看到，简单复制会导致更大的灾难。）相反的，我们只是需要保证企业组织决不会陷入驴唇不对马嘴的局面。在面试竞聘者的时候，必须要对他们的反应做出评价，并清楚他们是否可以与整个公司的需要合拍。
评估企业文化
员工必须能够与企业文化相得益彰，或者至少能够适应企业文化。要考虑到哪些东西对企业文化是至关重要的，比如公司的目标、价值和特征。这里有一些例子：·在做出重大决策的时候，每个人的意见都得到充分重视。
·永远不要和老板争辩。
·讨论过程是公开的、直接的，甚至直言不讳的。
·为了解决客户投诉，必须倾己所能。
·工作应该是愉快的。
·照章办事不越轨。
·每个人的价值认定都根据他完成工作的情况来判断。请注意，这里的很多价值因素都是负面的。记住，这可不是用来缓解企业内部人际关系压力的方法，而是用来判断一个员工能否很好地适应企业文化的工具。全面了解你所期待的企业文化，包括那些消极因素，有助于判断一个员工能否在未来的职业发展中辅助公司走向成功。
评估现有团队
考查一下公司现有的员工。分析他们的特征，尤其是其人格个性、特殊癖好和工作风格。研究一下团队之间的交流协作。哪些因素让整个团队能够相辅相成，哪些因素又导致了矛盾冲突？什么样的人才有助于团队的健康发展？又有谁能够磨合矛盾或者打破僵局？
一个新员工可能会改变现有团队的动态链条。能否准确把握现有团队的整体特征，将决定雇用的新员工会为企业带来机遇还是厄运。
关键准备步骤之四：完善职位描述
你平时经常会见到那些聪明并充满活力的专业人才奋不顾身地投入新的工作却彻底崩溃么？不幸的是，这种事随处可见。事实上，导致员工失误的最大原因——无论他们是有意识地还是无意识地陷入困境——就是个人素质与职位不相符。人们在自己的工作中失误的最大原因就是因为他从来就不是这一职位的最合适人选。职务错位绝对会给一个职员带来灾难，对一个公司来说也是如此。
这样的错位是怎样产生的呢？从雇员的角度来说，很多情况是因为他们急于找到一份工作来偿还贷款，所以他们往往说服自己相信第一份到手的工作就是他们应该把握的大好机遇。
然而，对于雇佣者来说，这些错位往往是因为他未能全面地理解这项工作的性质以及什么样的人才能够在这一岗位上游刃有余。对此，他没有做好功课。要想雇用到合适的人选，首先必须明确什么样的人选才可能是最合适的。
因此，在创业之初，千万不要把职位描述视作是程式化的没有意义的工作并因而忽视它。这不是死板的程式，而是至关重要的筹备手段。通过一番仔细审视，你能够清楚地了解这一工作所真正需要的人才应该具备哪些素质。其实，正是撰写职位描述的过程推动了整个招聘过程的发展，所以一定要给予充分的重视。
撰写职位描述还有另外一个好处，就是能够带动你去仔细审查公司内部已经存在的其他职位所扮演的角色。如果公司只是粗具雏形，还是很容易给各个职务定位的。然而，随着时间的变迁，你会发现，虽然没有任何章程上的改变，这些角色其实都在不停进步。那么，现在就是从章程上将这些进步合法化的时候了。这么做可能会带来与起初计划完全不同的需要。也许公司的接待员已经同时在做一些计算机方面的工作，甚至满足了你正想要招聘的专门IT人才的条件。要充分发掘身边的资源，根据周围职员的特长打造合适职位，尤其是那些你信得过的职员。
撰写职位描述
让我们先来看看撰写一份出彩的职位描述的思路。这里我给出了一个样本，但这只是一个例子，我们在实际操作过程中必须根据自己的需要来确定最合适的模板。
头衔
头衔往往是很宽泛的，无法详细解释这一职位的本质或工作范围。举例来说，我曾经看到过“集团副总经理”其实只是监管一个小的销售点，而“部门经理”却负责上百万资产的区域。所以，不要希望通过一个头衔来表达这项工作的具体职责。不过，你可以把头衔作为公司内部定义的方式，或者用它来吸引那些仍旧摇摆不定却十分看重头衔的潜在职员。
职责范围
职位描述的第一部分应该是对于此项工作的真正职务的摘要。这貌似显而易见的，但是你也许会很吃惊地发现，很多人无法言简意赅地概括所要招聘的职务。一定要放低姿态，直击最基本、最关键的内容，尽最大可能减少误解。
首先列出三到五条最重要的职责内容，这些将占据员工大概75%的工作精力。然后再解释一下相关工作业绩的评估标准。
接下来，为这一职位确定一个直接老板。描述一下他们之间的关系以及管理模式。这需要花一些时间来仔细考虑，尤其要确定新的雇员是要在严格监管下工作，还是可以享受很多独立的空间，或者更有可能的，是处于二者之间的一个工作模式。这些一定要给予准确的界定，以避免职位搭配错位的悲剧。如果一边告诉职员你是“负责人”，一边却又安排一个老板监管他的工作，那么冲突就成为必然了。
也许还需要解释一下不同级别决策的制定模式。在很多情况下，界定职员的业务权限是必要的。
职务资格要求
在准备这一部分的描述过程中，你很有可能会遇到一些意想不到的问题。这是因为我们总是罗列一些程式化的条目，以为这些能够恰到好处地适用于手头的职位，或者武断地添加一些离题的技能。我们还有可能列出一些前任员工所具备的其实与这项工作没有实质联系的条件。（比如，前任图书管理员是一个职业团体的一员，但难道必须要由这一团体的成员来担任这个职位么？）
下面提供一种避免在制定工作规划时给未来职员添加过多无理要求的方法。把职务的资格要求分为两个部分，即必需的和理想的。必需的资格指的是那些任何要做这项工作的职员都毋庸置疑必须具备的能力。不能满足这些条件的竞聘者自然是不符合要求的，也就不会被进一步考虑。这些条件可能是：·要做酒吧招待，必须年满21岁。
·快递公司的快递司机必须有良好的驾驶记录。
·销售员必须能经得起繁重的长途旅行。
·会计部门经理必须是一名注册会计师（CPA）。另一个需要列出的资格要求是“理想资格”。这些资格是你希望未来职员具备但并不是要完成这项工作所必须具备的。用上面的例子来说，也许你希望你的会计部门经理是注册会计师，但这并不是硬性要求，那么就可以把这一条从“必需资格”移到“理想资格”中去。
尽管应该使“必需资格”尽量简单（一定记住，竞聘者如果不满足其中任何一条都会被拒之门外），我们在“理想资格”的制定中却可以尽情发挥。一份详尽的关于理想中职员应该具备的特征列表可以帮助竞聘者更好地了解这一职位的特点，以及确定你在寻找的是什么类型的人才。竞聘者知道，如果自己拥有这些理想资格，他就会得到“额外的分数”，有机会解释他将怎样弥补他所不具备的那些资质。
个人特征
最后，列出理想职员的个人特征，比如良好的抗压能力、积极向上的工作态度，以及善于应对多样化的工作环境。这一点至关重要，因为很多情况下，正是因为个人特征的错位而非职务的错位导致职员无法胜任某项工作。
通过降低标准优化竞聘群体
我们在构思招聘海报的时候，往往会有些自不量力。为了招聘到最好的员工，我们总是列出一箩筐的条件限制，甚至包括一些不切实际的要求。如果想要应聘者拥有常春藤联盟高校的工商管理硕士学位，而且需要有10年以上工作经验，甚至必须有为最知名的几家公司效力的历史，那么，估计你能够获得的只是一个几乎没有人可以胜任的虚位了。
这一职位真的必须要由工商管理硕士来担任么？他必须要有10年以上工作经验么？必须有新闻专业的学位么？如果对这些条件加以限制，那么你必将错失很多在其他你没有列出的领域中卓尔不群的人才，这可能是某个有卓越交际能力的出色推销员，或许拥有稳定客户群体。不过，他“仅仅”获得了学士学位，也只有7年的工作经验，这样一来，他就根本没有必要来咨询关于这一职位的任何细节了。
另外一个需要详细限制的条件是所获学位的专业。我曾经看到一个商业杂志在招聘专栏作者的时候要求竞聘者拥有新闻专业学位。这应该被作为一项硬性要求么？毕竟这会让很多拥有商科学位并且在这一商业领域有过多年经验的出色作者被拒之门外。
那么，该如何解决这个问题呢？在列举“理想资格”的时候，不用畏首畏尾，要注明这些高标准的条件会被给予足够重视。不过，同时还需要说明欢迎所有认为自己可以胜任这一职位的人前来咨询，不过他必须能够清楚阐明自己能够胜任的原因。在完善招聘条件的过程中，一定要做到准确描述能够适合公司和这一职位要求的特征。说起来容易，做起来难，前方埋伏重重。
千万避免用那些完美的词语来修饰希望招聘的职员特征，比如“诚信的”、“忠实的”、“得力的”、“友好的”、“彬彬有礼的”等，这不过是浪费时间。这些特征所符合的唯一工作只能是做一个“童子军”。要知道，大部分工作所需要的并非是完人。比如，优秀的执行官往往缺乏耐心；一流的销售经理总是要求过多等。还有，你总不希望负责收债的职员很有同情心吧。
同时，还要避免用陈词滥调描述特征。例如，很多公司在招聘的时候都希望寻找一个“有野心”的员工。可是如果你的公司能够提供的晋升机会非常有限，那么这个“有野心”的员工必定会因无法实现抱负而感到受挫。
那么“有进取心”呢？很多公司说他们希望雇用有进取心的人（顺便提一下，其实他们指的是做事果断）。在一个结构紧凑的公司或者家族企业中，有进取心的员工往往会疏远整个团队。提出这-爱华网-项要求的时候一定要慎重，确定这真的是你想要的。
另外要明确一点，有些特征，即便是那些优秀的特征，也不是可以随便结合的。这里给出一个结合得很糟糕的例子：一个全力以赴的团队成员和一个好斗的勇士。好斗者永远不可能甘心做团队的一员。鱼与熊掌不可兼得。
招募准备期的最后箴言
在我的工作坊里总会展开一项拓展视野的活动。我要求每个人列出他们解聘之前五个员工的理由。我把这些诸如出勤率、工作态度、员工技能、诚信等理由写在白板上，发现白板上出现的很多回应中，很少会包括工作技能。那么，即使工作技能很少会成为解聘的原因，它却经常是招聘-爱华网-过程中非常重视的一个条件。-爱华网-这个矛盾就给我们带来了难题。毕竟技术性的工作是可以教会的，但是工作态度却不能。
如果你认为客户至上的态度至关重要，那就把这一点突出列在职位描述中。如果可靠性和准时很关键，那么就一定要注明。在面试应聘者的时候，千万不要忘记就这些条件进行重点考查。
如同所有让人赞不绝口的食谱一样，出色的员工招募必然需要充分恰当的准备。哪怕是一点点的偷工减料，都会带来损失。如果忽略了调查阶段，就必将失败。在准备过程中的任何懈怠都将使后果不堪设想。对于我在这一章给出的所有步骤，都必须投入充足的时间，相信结果会事半功倍的。相反的，如果无视我给出的食谱，就不要挑剔做出的菜不够美味了。
