爱华网系列专题：《团队建设与员工管理》
犯罪记录
对于那些需要良好信誉保障的职位，一定要在雇用前核实相关犯罪记录。这些职位包括掌管大量现金的工作，或者总是和孩子打交道的工作等。犯罪记录的核查可能要求很烦琐的程序，所以在核查之前最好先于公司的劳工管理部门联系，以获得一些相应的指点。
驾驶记录
如果雇员需要经常驾车完成公司业务，不管他是驾驶公司的车还是私家车，都必须在雇用之前审查他的驾驶记录。如果一位驾驶记录非常糟糕的雇员被引入公司，那么公司难免要因为他的事故而承担重大损失。如果被证实公司在雇用之前没有审查雇员的驾驶记录，公司的损失会更加惨重。
毒品检测
如果一家公司要求公司内部人员不得吸毒，这不仅会得到雇员的理解，同时也会成为吸引人才的筹码。（其实，你完全可以不用考虑那些认为公司这么做是“侵犯个人隐-爱华网-私”的竞聘者。）优秀的人才并不会认为被要求进行毒品检测会侵犯到他们的利益，不过检测的实验员有时候确实会非常无礼。
所以，在挑选进行毒品检测的实验室时，一定要谨慎。很多研究室，尤其是那些收费较低工作量又相对繁重的，经常接收一些法院或者检查机关要求的调查。他们经常把接受检验的客户直接看成是吸毒者。优秀的竞聘者不会因为公司要求进行毒品检测而有任何不满，但是他们希望在检测过程中能够获得起码的尊重和信任。
你应该亲自去你所考虑的研究室里接受检测。这不仅能够保证竞聘者受到合理的待遇，同时也能让你了解你所中意的竞聘者将要经历的过程。
注意：一个出色的营销者还是拙劣的说谎者？
作为一家声名显赫的新职介绍公司，挑战者公司（Challenger， Gray & Chiristmas）仔细检查了24.9万份简历，并且发现其中超过一半都包含一些与事实不符的内容。另一个由简历博士网站（ResumeDoctor.com）进行的调查显示，40％的简历都包含与实际情况的“严重出入”。同时，还有其他一些专家估计，大概三分之一的求职者都会在简历中掩盖一些不好的事实。那么，最容易被掩盖的有哪些方面呢？教育、职衔、薪酬、离职原因和所获成绩排在前五位。
简历其实就是一个广告，是推销自己的媒介。任何广告都会允许有稍微的夸张，这已经是人们接受的普遍事实了。不过，夸张往往很容易转变成伪造，在简历制作中尤其是这样。
你可以允许一些夸夸其谈，但是绝不能容忍撒谎。那么界限在哪里呢？把“观点”和“事实”区分开来。让竞聘者独自去领导一支
队伍，设计一个详尽的计划，或者贡献一条绝妙的营销方案。永远不要容忍任何编造的学历或者夸大的职衔。简历上对事实的歪曲是应该被摒弃的谎言，这个竞聘者也应该被排除在进一步考虑之外。
还应该注意一点：对待简历应该比对待口头评价更加严苛。毕竟人们经常会对于所提的问题没有充分理解，或者只是随机地即兴回答。不过，简历可是经过反复构思之后的产物，因此，完全可以把任何与事实不符的地方视作是故意撒谎。
决策时刻
有可能为了这次招聘花费了几个月的时间，不停地搜集更多的银行统计数据、背景信息、观点、测验结果以及交谈心得。总归有一天，你必须停止搜集信息，并且做出决定。现在就到了决策时刻了。
事实上，如果公司只是要招聘最有竞争力的、最聪明的员工，那么根本不需要任何面谈程序了，硬生生的统计系统就可以帮你选择那个最合适的人选。不过，这些根本就不是唯一的标准，不是么？当你筛选出那些具备胜任工作的技术要求的竞聘者之后，剩下的就是要选择一个最能够适合本公司工作环境的人。这其实基本上是一个主观的判断，所以，也就没有任何公式可循，也没有任何打分系统。这么看来，一切都取决于你的判断了。让我们来看一下在做出判断时应该考虑的几个因素。
需要避免的错误
整个招聘过程布满陷阱。这里列举三个雇主在招聘过程中最容易犯的错误。在做最终决定之前，问一下自己，在整个招聘过程中是否受到了这些常见失误的影响。
晕轮效应（Halo Effect）
我们在评价别人的时候最容易犯的错误就是因为一个或者两个非常出彩的回答或评价就影响我们对这个人的整体判断。比如，你可能注意到竞聘者具备良好的组织能力并曾经组织过一场成功的销售竞赛。因为受到这一点的影响，你可能会觉得竞聘者的其他各项能力都非常引人注目。千万不要因为那一个光环而影响你的整体判断，让竞聘者的每个行为和特征都能够得到独立关注。
在前两分钟就已经做出决定
我在指点人们如何应对求职面试的时候，往往花很多时间来教会他们如何打造出色的第一印象。我提醒他们，大部分面试官都是在开始谈话的前两分钟就已经做出了判断，因此，第一印象比后面几个小时的时间都更为关键。
如果一位着装得体的竞聘者进门就给你一个自信的握手，并且对你办公室里摆放的高尔夫奖杯大加赞赏，你也许会萌生直接带他去签工作协议的冲动。不过，如果一个竞聘者表现的恰好相反，他们也可能是你需要的人。一个嚼着口香糖一直不正视你的竞聘者，虽然其貌不扬，但也可能掌握不可多得的技术能力。不要太过在意一些面试中的小差错。如果他们迟到了？着装非常不合适？说话含糊不清？当然，这些肯定会对他们造成不利影响，但不要马上就不假思索地给他们下判决书。的确，竞聘者能够打造良好的第一印象非常重要，不过不要让你的决定完全建立在第一印象上。（避免这一点，还有另外一个好处：你的竞争对手如果过分看重第一印象，就可能会拒绝一些出色的人才，这个时候，你的机会就来了。）
曲线评分
如果一个本来很平庸的竞聘者恰好排在一个很糟糕的竞聘者后面进来面试，那么他有可能会显得非常突出。如果一个本来优秀的竞聘者恰好排在一个久经沙场的竞聘者后面，他有可能会显-爱华网-得不占什么优势。不要在竞聘者之间进行比较，你需要做的只是把每一个竞聘者与你之前精心准备的职位描述进行比较，来观察是否合适。
静心考虑
此时，你应该找一个安静的地方，并就竞聘者对自己提几个问题。不要纠结于他们的简历和一些统计数据。你应该考虑的是每个竞聘者给你留下的印象以及你们日后可能建立的合作关系是什么样子。下面这些问题可以列入你的考虑范围：·他的能力和个性与职位描述是否吻合？
·对他的背景调查是否都与简历上描述的相一致？
·那些曾经与他交流过的人对他的印象是否和他给我的印象一样？
·我信任他么？
·他是否对这项工作有足够的热忱？
·他能否与其他员工和谐相处？
·他是否具备我这个职位所需要的特长？
·他能够在一些场合代表我么？
·我们的交谈是不是开诚布公的？
·如果公司的规模扩大一倍，他能否承担起更多的责任？你还可以提出一些其他的问题，不过这些问题应该是你首先应该考虑的。问题的关键在于，你必须有足够的时间和耐心来仔细审查这个竞聘者，并且考查你们之间的合作关系能够发展到哪一步。
所有实际工作结束之后
你一定会喜欢我即将提出的这一条建议。当你结束了所有程序，包括交谈、取证和审查，你应该听听直觉告诉你什么。
如果直觉告诉你，这是不二人选，那么基本就不会错了。你的商业直觉在此刻是有利的决策助手。
先别忙着抱怨我为什么不早说应该相信直觉，免得之前50页关于筛选技巧的啰嗦。我必须要澄清这一点。你的直觉在此刻值得相信，是因为你已经通过之前的所有工作对这个职位和竞聘者都有了充分的了解。你的直觉就如同一台惊奇的电脑，能够混合所有信息，把它们和公司文化与经验相参照，然后再把这些传输给你继承来的英明判断力。这时的直觉是之前所有信息搜集工作的最终产物。因此，只有你完成了第一到四章介绍的所有程序之后，你的直觉才是有效的信息决策辅助工具。这是招聘工作从科学实验转换成艺术的时刻，它是一门经过高度科学培训的艺术，不过仍旧是艺术。
不过，如果没有人符合你的要求呢？
这是可能的。你从13英尺厚的简历开始筛选，结果它们一个一个都进了纸篓。如果在结束了这一切之后还没有一个人符合要求，该怎么办呢？你也许会希望从瘸子里选一个将军。一定要克服这个念头。如果在招聘初期的职位描述是客观的合适的，就应该坚持你的看法，不要降低自己的标准，招聘一些庸才。
此时你应该启动新一轮的招聘，不过要换一种人才来源。如果第一轮招聘你用的大多是被动手段，比如网络或报刊分类广告，这个时候就应该通过推荐或猎头公司来扩展你的人才范围。如果你经过全面评价之后认为之前你已经做到能够做到的最好程度，那么你就应该考虑聘请专门的猎头团队来帮助你招聘合适的人才。这确实是一笔不小的开支，不过这支出远远比不上由于空缺职位上安插一个不合适的职员而招致的损失。
在经历了一轮精疲力竭的招聘之后，芭芭拉终于锁定了两个出色的竞聘者。他们是如此相似并且都非常有天分，无论怎样审查他们的资格、经历和信誉，都无法帮助芭芭拉做出决定，所有条件都太过相似了。更让她为难的是，她对于两个竞聘者都同样地喜欢。
她决定通过一场关于公司商品的测试来做出决定。你也许会猜到，两位竞聘者又打了个平手。还不仅如此，他们都有一道题目没有做，而且是同一道题！不过，芭芭拉却迅速做出了决定。她给那个落选的竞聘者打了电话，告诉他，她的决定。
这位竞聘者非常吃惊地问道：“我们得分一样，你为什么认为我应该出局呢？为什么同样做错一道题，他就比我优秀呢？”
芭芭拉解释道：“这是因为，他在67题上写‘我不知道’，而你却写了‘我也不知道’。”
有些时候，尽管我们之前做了很多的科学分析，最后仍旧要归于用尝试或者直觉来解决问题。这就是常见的人才挑选过程。在经历了之前的辛劳之后，你可能会认为这项艰苦的工作终于结束了。对不起，其实这才刚刚开始。现在我们需要说服竞聘者加入团队，然后再让他与整个团队完美融合在一起。
