爱华网系列专题：《增长与危机管理》
第一章 成长的障碍
是该采取行动的时候了，但是应该采取什么行动呢？
——弗朗茨·哈尔德，德国陆军参谋部总参谋长（1938—1942年）恭喜你！从激动人心的初创岁月中存活下来不是件易事。在起始阶段，尤其是第一年，新公司的死亡率非常高，只有极少数公司能够幸存。当你回首过往时，就会感到非常骄傲，因为你做到了！那个过程是艰难的，但同时也是充满乐趣的，一切尽在你的掌握之中，你需要作出一些重大的、紧急的决定，并会获得很多欢乐。前进的路上虽有无数的困难，但是都被你一一克服了。这一切之所以成为可能，是因为你的个人能力和不屈不挠的精神，而不是因为你所信任的具有奉献精神的员工。你寻求业务的发展，使之更加成功，更加具有盈利能力，你的努力似乎都行之有效。
但为什么你的第一次危机突然来临时，会让你猝不及防？暂且不考虑它对你的银行账户以及其他方面的影响，危机总是恰恰发生在你自以为正在平稳地向更高阶段迈进之时。
本书所写的内容正是关于一个成功的企业家应当如何更好地面对接下来的挑战。葛莱娜（1972）1称接下来的这一阶段为“第一次变革危机”。该阶段是你从企业家向经理人转变的时期，因为做一位创业者和做一位领导者的标准通常是不一样的。
关于企业家的书已经有很多了，我们都听过白手起家的故事，同样，关于大的跨国企业的管理著作也数不胜数。但是，有关这两端之间的那个充满挑战的漫长阶段，尤其是第一次变革危机，却很少被人们提及。描写第一次变革危机后的“风景企业”阶段的著作更是凤毛麟角。而这正是本书的主题：企业经由第一次变革危机向下一阶段——自治阶段迈进的转变过程。
产品和市场在这一转变过程中扮演着重要的角色。但是，在这极度混乱的时期，成败的关键是企业家的行为和个性，有时甚至是他的家庭、员工以及总经理（如果有的话）。他们都在“风景企业”中发挥着作用，风景企业的业务虽然仍在发展，但也许正处于危机中。风景企业：虽然仍在发展，但也许正处于危机中风景企业在企业那个激动人心却又令人担忧的起始阶段存活下来，这时的企业仍然归企业家一人独有。但是，无论所有参与者和旁观者是否意识到，企业已经到了一个节点，第一次组织危机初见端倪时，这一问题必须得到解决。此时企业生存又一次遭遇障碍。
在我看来，企业是什么时候、如何走到了整个生命周期中这一麻烦的“风景”阶段并不重要。有的企业可能很快就到了，有的可能要过很多年，甚至经历几代人，这取决于现任企业家的个人能力以及野心大小。例如，一家小商店经历几代人的努力已经经营得有声有色，但是第四代接班人雄心勃勃（有人会说那是运气），收购了一家又一家其他小商店。案例中提及的企业，由于经历一代一代的传递，其起始阶段变得比较长，但问题的关键是在这个企业的生命周期中，第一次变革危机可能会在第四代接班人经营时到来。当营业额和人员成本增长至一个特定的、难以提前预测的水平时，危机就会不期而至。
在下一个进化阶段中，必须要做很多关键性的调整，才能给这一新到来的风景企业带来空前的良机。这一观念对于任何企业家及他们现有的团队来说都是很难立刻接受的。作为一位企业家，也许你并不是一个最谦虚、最有耐心的人，你亲自挑选的团队，很快会发现你所要求的一切得不到他们的赞同，不为他们所喜欢。
本书内容不是关于大的公司或跨国企业的中高级管理，而是关于企业在初创阶段结束之后进入“风景企业”阶段的环境。因此，对于企业家们和他们的员工来说，本书能够启发他们，引导他们，让他们为下一个发展阶段做好准备。第一次组织危机不会自行消失，必须采取特定的行动才能消除危机。
风景企业的贡献
在初创阶段存活下来的企业对于国家经济未来的发展很重要，但是人们却很少意识到这一点，关于其如何发展的著作很少。然而实际上风景企业提供的就业岗位超过全国的50%，根据所处国家的不同，风景企业创造的价值占到了当地国民生产总值2的50%～75%。所以在商业著作中，没有人注意到风景企业的状况有点令人吃惊。公众的注意力，尤其是受大众欢迎的出版社和学术研究机构，都把注意力放在大的跨国公司上。我相信我在书中所描述的正是真实存在的，即使西方国家（也可能是全世界）的大部分雇员都在这类企业中工作，但风景企业还是很少被提及，或是被写成出版物出版。因此，哪怕你不是一位企业家而只是在这一类的企业中工作，你也可能会认可接下来章节中一些论点。
经历初创阶段存活下来的企业已经获得了一定的声望，奠定了一定的客户基础，组织结构较为成熟。同时，企业家的家庭成员也开始对此表现出兴趣，可以分一杯羹了！正如一句古老的爱尔兰谚语所说：“哪里有意愿，哪里就有亲戚。”
风景企业的高级管理人员，一般都是由那些非常忠诚、努力的员工组成，暂且还不能称之为管理团队。他们是这个“家庭”名誉上的成员，当然他们没有选举权。
这些员工的思想通常还停留在过去的某个时间段内，总是会说在很久很久以前，他们简直就像被俘虏的奴隶一样辛苦，这才成就了某位企业家的荣誉。而这些员工自己通常不会意识到这一点。
一路风景
我自己的风景企业协会在过去二十多年中已经扩展到了三个大洲。可以说，我是第一个进入这一领域为企业下一阶段发展做准备的受过专业教育的管理者。
在过去的二十多年里，我与很多企业家一起工作过，经历过很多的问题。有时候，企业会掉进一个陷阱，并且越陷越深，直到它违背了所有的通用市场规则和理性决策准则。有时候，形势会完全不受控制以至于你会怀疑是否还能留住顾客。或许你经历过以下类似的情况：（1）企业家日夜与他的忠诚的伙伴们一起勤奋工作，但不幸的是，最初的经营理念似乎已经无法继续推进公司业务。
（2）公司开始不尊重客户：“喂，他们也要求按时要货？这些顾客怎么回事？难道他们没有看到我们已经尽力了吗？”
（3）慷慨的企业家手下有一批最受信任的忠诚员工，但是他们的能力无法胜任作为高级经理的要求。他们陷入了“彼得原理”3（在一个等级社会里，每个人都崇尚爬到自己能力所不及的那个层次）。
（4）极度猜疑的企业家认为，预算注定只是一种控制手段，所以“可以查明那些混蛋们都把钱花到哪里了”。
（5）企业家没有意识到，如果你要他人承担责任，你也要给他相应的权利。
（6）反复无常的企业家认为，制造一个混乱的局面与在不断变化的环境中生存是不一样的。
（7）过度操劳、精神紧张的企业家认为用漏水的水桶去救火非常好玩，但没有意识到这样做完全没有效率。
（8）当涉及工程和维护事宜时，有工程背景的企业家认为机器、工具和-爱华网-设备的标准化是供应商的事情，没有认识到这也是推进企业向前平稳发展的有效方法。
（9）很多企业家相信那些刚刚大学毕业的年轻人适合在他们的企业里担任高级管理职位。
（10）大量的企业家相信会计师和律师总是能够给出合理、可靠的商业建议，但是没有意识到这些人其实可能只是为了赚钱。
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（11）刚愎自用的企业家习惯铲除异己。
（12）吝啬鬼类型的企业家认为不可以信任任何员工，因为他们所做的一切只是在花你辛苦赚来的钱。
（13）墨守成规的企业家把20年的工作经验与20次的一年工作经验相混淆4。
（14）一些急躁的企业家认为（这是有根据的）ISO-9002是一个可以直接购买到的系统。
（15）一些不那么明智的企业家可能很清楚偷税漏税与合理避税的差别，但是并没有按照要求去实践。
变化正在进行中
我们对上述情况并不陌生。成功的企业家都不是依靠袖手旁观，或是别人告诉他怎么来掌握企业初创期之后的情况来获取成功的。然而，上述例子中所描述的情况正是部分企业进入“风景”阶段的征兆。
它会不会发生在你身上？
时间到了
为何按你的意愿行事，却把问题怪罪到你的员工头上
关于这一名言比较好的例证就是一家拥有54辆、8种不同型号卡车的中型运输公司。这家公司在两个国家的交界处经营业务，从中赚取差价获得利益。
经过考虑，我向业主提出了标准化的问题。他让我做一份报告向他说明这件事情的意义何在。于是我夜以继日地收集数据，准备资料和图表，并向一位在一家大的后勤公司担任经理的朋友寻求帮助，经过这一切的努力，业主终于信服我所说的话了。我们一致认为要将卡车队标准-爱华网-化到不超过两种型号的卡车，但是具体的型号由他来决定。由于他还是了解一些关于卡车的问题，所以我很高兴把这件事情的决定权交给他。
之前我一直没有休假，恰好当时快到圣诞节了，所以我休了一周的假。回来的时候我发现院子里停着两辆实用的但是我并不熟悉的卡车。一位技工告诉我，这是他跟业主米克一起跨境把它们买回来的。当然，这些并不是我们当初商定的类型。
续米克当时不在现场，这可不是件小事，因为他通常都是在院子里吃饭、睡觉、喝酒。当我最终找到他的时候，他正手拿着一个饼干罐，看起来像个淘气的孩子。他对我说：“它们是便宜货！我忍不住买下了！这是我做的决定，因为我从来没有真正认同过你的所谓的计划！”
如此雄辩的逻辑，我还有什么好说的呢？
治标难以治本。如果问题的真正原因没有被找到，那么它就会再次发生（根据墨菲定律），甚至可能比以前更加严重。所以，读到这里，无疑你可以分辨出企业成长中一些重大的障碍，即：（1）高效组织的缺乏。
（2）权责不清。
（3）标准化系统的缺失。
（4）对目标顾客定义不清。这几条可能听起来太简单了，简直不能称其为问题，但这确实是许多企业家摔跟头的原因。因此，要记住真正的困难并不在于找出这些问题，而在于具体细节的执行。你不能只是挥舞着有魔力的大棒向员工显示你的权威和职责，因为这是一个漫长而艰苦的过程。并且，很可能你的元老级员工通常不适合去完成后面的一些管理性任务。
接下来就是那个大家都很好奇的问题，“谁才是我们真正的客户？”对于企业家来说，向潜在客户说“不”是非常困难的，但是，请相信你无法去满足所有的人。相比之下，有时候需要调整最初成功的生产原则来吸引更多的目标客户。有一件事情是确定的：你的公司需要变化，你——企业家，也需要随之改变。
成功是没有保障的
一些风景企业虽然存在问题，但是仍会继续成功地运营下去；另一些尽管也存活了下来，但是却被“风景”经历搞得元气大伤；还有一些没有幸免于难。作为事后诸葛亮，讨论成败通常是一件很容易的事情。经历了成功或者失败之后，所有人都能说出为什么有些事情行之有效而有些则不行。
但这并不是说失败是没有意义的。我们能够从失败中学到的东西跟我们能够从成功中学到的一样多。但是大部分企业家都不会奢侈到第一次就完全做错。想要在“风景”阶段毫不费力地前行的机会很渺茫。毕竟，经历这一阶段存活下来的企业的数据是不会说谎的。在一份关于家族企业5和生存机会的报告中，一位经济学家是这样说的：但是在现实中，大量的企业很难实现这一步跳跃，只有1/3的企业成功地由这一阶段向下一阶段转变，阿斯特拉罕6先生说：“这一数据非常稳定，在全球范围内都是如此。”大部分企业或者被出售，或者在创建者去世之后被清盘。一些研究显示，在经历了三代传递之后，只有5%的家族企业还在继续为股东创造价值7。不论第一次组织危机是由接班人的承接原因造成的还是由其他因素引起的，它都必将会到来。所以，再次申明，这是一本关于后企业家时代的企业在遇到发展困境或者失去发展势头时应当何去何从的书。本书的主要目的是帮助企业家度过“风景”阶段，充满自信地进入下一个有计划的可持续发展阶段，也就是说，来增加你成功的概率。
人的力量
本书不能解决的问题有：在市场份额不断下滑的环境下，给出企业家能够吸引顾客的立竿见影的建议；怎样才能轻而易举地提高产品质量；在举步维艰的情况下如何加强后勤工作。本书能做到的事情是帮助所有处于风景企业中的人员认识所有组织原则背后的一个非常基本的理念，这一理念亨利·福特早在1944年就已经提过：“你可以烧毁我的厂房、设备，但是只要留住我的原班人马，我一定可以东山再起。”8
基本规则
无论听起来多么奇异，书中所有的案例都是真实的，并且多与我自身的经历有关。如果正文中没有出现，那么就在“这会不会发生在你身上？”中作为小故事出现。简言之，我把这些称之为“暂停”，就像之前在“时间到了1.1”中所阐明的那样。暂停并不是正文的组成部分，它们是作为一种独立的奇闻、逸闻出现，用来阐释某一个观点或者描述某一段经历。它们常常也呈现出了“风景”的轻松的一面，然而却都没有修成正果，这是因为有趣并不意味着正确或者有效。
为了保护书中涉及的人，当然，也为了防止律师找麻烦，除了被明确引用的之外，所有国家、地区、企业名称、业主及员工的姓名我都进行了加工处理。这就是在许多国家的不同行业工作过所具有的优势。所以，不管你是一位企业家、一位业主还是一位员工，如果在文章中发现了你的身影，那是纯属巧合。相关的文章，一定不会再强调一遍，也不会提及你所想到的风景企业或者环境。我提到的只是在遥远的异国他乡，一家遇到了同样问题的企业，或者是与你在相似的环境中挣扎奋斗的另一家企业。
你会发现，在每一部分之后，都有一个关于主要观点的小结，它们被称为“犯规”或“罚球”。“犯规”指的是那些可以避免的行为，如果在市场中不去避免这些行为，那么就会受到处罚。“罚球”指的是那些没有竞争压力的垄断行为，这会使企业家的生活变得更加安逸。
本书与运动也有一点关系。在我看来，商业行为就像一场比赛一样需要各方的参与。不要忘了，“规则破坏者”通常是那些新的市场进入者，“规则制订者”则是现有的市场参与者。现有的市场参与者们不顾一切地以各种各样的手段来保护自己的地盘，包括打着顾客或行业规则的旗号，或者利用律师甚至行业领导者影响下的政府官员出面编造的各种借口来对市场进入者进行打击。但是，企业家和新企业才是自由市场经济的活力源泉，新企业中的一部分会成长为未来的跨国公司，因为当前的跨国公司已经是强弩之末了。如果不相信，你可以看一下50年前的财富500强中还有几家在现在的名单里。企业跟产品一样，都是有生命周期的。
所以，好好利用本书，注意里面的观察和暗示。就像我一直所说的那样，对于所有我所涉及风景企业的参与者来说，不要担心失败，最好的情况马上就会到来。
注释
1. Greiner,Larry E.,“Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 1972年7-8月刊。附录A中给出了关于企业生命周期早期阶段的简短说明。
2.Grant Thornton 网站http:/67.96.180.115/fc_comm.asp,标题“Family Culture”。Grant Thornton International 2004年出版。
3.《彼得原理》是基于Lawrence J. Peter 博士和 Raymond Hull (1969) 所著的一本书，《彼得原理》的内容是每个人都崇尚爬到自己能力所不怠的那个层次。
4.这一点是Tony Factor 告诉我的，他是20世纪80~90年代南非最成功的实业家之一。他是一位诵读困难者，他过去常常这样鼓励自己的员工：“如果我能做这件事，而我是不会读写的，那么你也能够做这件事。”
5.创业企业和家族企业之间并没明显的分界线。但是，要考虑到这一点——绝大多数创业企业都是家族企业。创业企业何时才能称得上家族企业仍是一个悬而未决的问题。
6.美国佐治亚州Kennesaw 州立大学考克斯家族企业中心 Joe Astrachan。
7.专题报告“Family Businesses; Passing on the Crown”，The Economist（2004年11月4日）：2.
8.源自www.motivational-inspirational-corner.com/getquote.html?startrow=21&authorid=8.
