爱华网系列专题：《增长与危机管理》
第二章 需要改变什么，为什么
企业家：我也需要改变吗？
回答：是的，这是进步的代价。
导言
问题：我们在扮演什么？
企业家：谁在乎这个？继续演下去吧！
当第一次变革危机没有预警地袭来之时，对于任何企业家和他的员工来说，那个富于创造性的年代似乎已经很久远了。那些创新、高效的时日和当时的深情厚谊已经成为了遥远的记忆，更严重的是，那些过去辉煌的事情对当前的状况似乎起不到任何作用。
风景到来
危机是不可避免的，这在企业充满挑战的成长之路上是第一步也是至关重要的一步，这正是所谓的“不劳无获”。以我的经验来看，通常每一家企业的第一次危机都呈现出不同的形式并且跨越不同的时间范围。危机究竟是逐渐到来还是突然出现，是因事而起还是自然发生，是被迫走到这一步还是一步步推进到此地，这些都不重要。重要的是到如今，风景组织（记住，虽然仍在发展，但可能已处于危机中）已经获得了一定意义上的成功，无论它们是用尽方法还是不择手段，无论是设计好的还凭只凭运气好，无论是通过艰苦的付出还是只是在空中漫步，或者是通过你所能想到的别的途径，总之，它们都做到了。用市场营销学的术语来说，它们已经创造了或者说正在满足特定的市场需求，顾客正在购买它们的产品或服务。更加有意义的是，顾客们正在为此支付金钱！
像小商店、小型贸易公司、汽车修理站等这样的小商业是那些正在发展中的小组织的典型例子，但他们几乎都不在企业家以及业主经理们考虑发展的对象之内。而我一直所谈论的风景组织的发展早已超越了这些只满足某一小地域范围内的有限需求的小商业。
发展到骚动的第一次变革危机时期的风景企业已经有了不错的销售状况，发展范围超出了当地的地域限制，可能已经雇用了大量的员工，有了自己内部的管理和分配制度，这当然跟员工的服务年限有关。但不要误会，实际上企业仍是由企业家一个人说了算的。
在这一阶段，大部分企业家都已经参加过商会举办的短期夜间课程，或者听取过某知名管理大师的昂贵的演讲。他们已经开始考虑重新命名他们的企业，重新定义他们的产品品牌，为自己定义一个使命并以恰当的方式来陈述它（我也不知道为什么要这样），指出他们的市场份额应该是多少。他们热切地策划着一场广告大战，试着制订出一个宏大的计划，当然，还要煞有介事地编制预算。根据他们可能已经雇用的无数顾问的建议来看，计划和预算是一个真正企业的关键所在。
风景企业声称更加灵活，他们对顾客的需求反应更快，并且能快速作出决策。这句话正确与否还有待观察。有些风景企业已经存活了很久，然而在组织生命周期中，他们仍然只是刚刚度过了企业家阶段而已。
但是，实话实说，已经达到风景阶段并不是企业家或者他的企业的功绩，很多这样的企业都过不了头几年，企业的生存一次又一次地面临考验。在最近一篇关于寿命的文章中，一位经济学家这样写道：
很明显，长寿的企业很罕见。1970年的财富500强企业中的1/3在1983年的名单中已经不存在了，他们都是被兼并、并购，或者破产、分裂。根据东京大学企业史专家莱斯利·汉娜的研究，在20世纪，大企业的平均半衰期（也就是到企业死亡的时间）是75年，这是根据半数以上按市值排名的世界前100强的企业的状况分析总结得出的结论。对于小企业来说，很多研究显示其半衰期为一位数。新生企业的死亡率非常高，第一年是最艰苦的一年。【强调增加。】
很幸运，普通的企业家并没有意识到或者说不愿意识到摆在面前的是什么。否则，他们当中的大部分可能会原地不动或者宁愿保持这不完全的成功。尽管这样说，但很可能这不完全的成功也不是企业家可以选择的。在刚刚过去的时间里他们取得了小小的成功，并且很自信地认为他们可以永远作出正确的决定。所以，不需要太多的思考和讨论，这些企业家就开始了下一步跨栏，一跃进入充满未知的未来。
如何坚持下去
这一步跳跃与起始阶段相比，带来了更加吓人的景象。风景企业必须发展成为真正的组织。
实际上，这意味着旧的“来吧，我们一起进行下去”的态度已经失效，机会和问题都是动态的、不断变化的，因此也就需要更多的方法和制度将事业始终如一地坚持下去，否则，企业重要的且更加苛刻的客户基础将难以维持住。市场上的同行也已经注意到新的竞争者的出现，并且开始认真思考对策。在这一阶段，多数企业家会发现他们一贯信赖的老朋友们已经无法应对业务增长所带来的新的需求。这里增加一个销售员，那里增加一个会计，每个地方再增加一个办事员，这种简单的增加人员的方法似乎对解决问题没什么帮助。这几乎可以说是一个“黑洞”，因为新员工无法理解企业的那一套体系。这套体系已经固定下来成为了模式，但是对于局外人而言，它是奇怪的、陌生的。系统的培训是不可能的，而在职培训的不稳定、不规范，会使新员工的疑惑与日俱增。或许你自己更明白这一点！
你的团队并不可能把所有的事情都做好，所以对于那些明显超出你的风景组织能力范围的要求，你必须学着说“不”。但遗憾的是，一些企业家仍然没有认识到这一点，在行业杰出人士所提出的口号的掩饰之下，风景企业的极限弹性仍然一再被挑战。这些口号有：“你说到我们就能做到”“对于我们来说，需求没有大小之分”“我们必须具备能做好一切事情的态度”，等等。
这些口号只适用于具有真正实力的组织，但是这一事实在企业的转变过程中似乎被人们淡忘了。我见过一家中型批发公司的名字出现在沃尔玛的商品目录上；我也见过“新的但是有前途的”客户提出的奇怪的订单，要求作重大修改并且在令人惊讶的时间限制内完成，这足以使任何一位产品经理抓狂；我还见过有的顾客要求将货物送到很小的小镇之外的偏僻地方，这严重耽误了正常的大宗配送业务。
典型“风景”开始
第一次变革危机的快速到来通常是由于以下几方面的原因：
（1）签订了第一份真正意义上的大合同。
（2）第一份大合同之后的短暂蜜月期。
（3）企业家太有才华了，远远走在他的团队之前。
（4）将过多的精力放在了新产品上（排除组织发展）。
有时候获得一位新顾客是要与众多同行削价竞争或者哄骗客户的。这在现实中具体是怎么做到的只有当事的企业家自己才知道。获得第一笔大合同是值得欢庆的，有了香槟，有了名车，现在企业需要做的就是继续完成事业。
或者，第一份大合同是不久前刚获得的，但是蜜月期非常短暂。所有的事情看起来都不对劲了。新的、有更多需求的客户似乎并没有足够的耐心等到新的客户基础建立起来之时，他们期盼着尽快履行合同。我所认识的一位企业家在我们第一次会面之后向我描述这一可怕的梦魇，“很多关于细节、质量以及准时配送的事情没完没了，真能把人逼疯。”
也有可能成长并不是一蹴而就的，而是通过几个阶段艰难的、不受控制的发展完成的。出于所有人都无法解释的原因，企业正好填补了市场上的某一块空白，于是，意想不到的事情发生了，企业意外地发现自己挖到了一个“金矿”，这的确是幸运的。但是，这种幸运却与惩罚同时而至，那就是企业后来会发现自己已经无法应对了。顾客投诉激增，有很多问题需要面对，现金流完全失去控制，这到底是幸运还是灾难？
除了极少数特例，从某种程度上说，天赋异禀的企业家通常不会被任何人、任何事所阻止。我曾遇到过一位企业家，他的企业经营得非常成功，然后他就开始考虑吸引更多新顾客，就像一个用对了诱饵的渔夫坐在一个幸运的岸边，期待钓上更多的大鱼。企业要以其有限的资源应对越来越多的需求，于是，它开始踉踉跄跄地前进，它的“引擎”已经开始发出爆裂的声音，但是这好像更加刺激了企业家要去做更大范围的营销活动。他似乎想要证明他拥有非同一般的才华，任何人、任何事情都阻挡不了他。而实际上他并不了解，他的成功、他的决心，他的献身精神并没有传达给下面的人。这就是在他的意识里所想的到底是什么阴谋在破坏他把业务推向前进所付出的努力。他开始无视自己的组织，而不是试着去弄清楚问题的真正原因所在，甚至开始考虑业务外包，但是这时客户们的耐心已经耗尽，同样，他的现金流也开始面临危机。
市场上有时会产生对新产品确切的需求。这件事情常常会幸运地降临到某个企业家身上，他意识到了这一点，但是无论如何也不明白应该怎样围绕这一需求来给自己创造市场机会。他这几乎就是在抵制财政上的成功，并致力于要将自己设计的第一个版本完成测试，证明其可操作性，然后在此基础上继续开发第二、第三、第四个版本，虽然版本不断更新，却万变不离其宗，创新很少。于是，问题就在发明创造和生产制造之间产生了，他的企业不适应去不断地挖掘成功，而他渴望创新的员工却厌倦了日复一日枯燥的生产活动。但是所有人总会努力地抓住任何一个企图讨论下一个更新版本的借口来恢复销售人员的信心。他们不能理解为什么企业总是停滞不前，总是滞后一步，为什么产品质量总是令人怀疑。一些后起之秀的竞争者已经开始试验类似的产品。在这种情况下，机会的大门正在迅速对他们关闭。
前面的例子可能有点极端，但是我坚信它切实地说明了“风景阶段到来”的含义。在这一阶段中，很多企业家的会计师们或者法律顾问们会建议他们雇用一位高级经理来推动业务发展，更好地来把握各方面的事情。起初，大部分企业家的通常反应是不相信或者拒绝。他们往往会每天工作更长时间，并要求他所依赖的核心员工也是如此。这在短时期内是有效的，但并不是长久之计。人们需要更聪明地做事，而不是更勤奋地做事。
事到如今，筋疲力尽的企业家开始认为他的会计师或者律师说的话还是有道理的。在如狼似虎的顾问充斥市场的今天，对于那些所谓的企业忠告持有一定的怀疑态度并不是一件坏事。但是，这些专业的顾问看起来都具有一个明显的优势，那就是：他们是企业家唯一信赖的外部人员。像大多数顾问一样，这些会计师或者律师们能够耐心地听，尽量不打断别人谈话，并能够表现出一定程度的耐心，对于这一切，像我这样的普通人只有羡慕了。总之，他们不得罪任何一位顾客。
很不幸，据我所知道的例子来看，根据他们之间的秘密商业关系，通常企业家会指定一位律师或会计师为首来负责招聘高级经理，而在这些律师或会计师自己的职业生涯中，他们却毫无管理经验。这一结果貌似是在情理之中的，但是这对于解决最终的问题——第一次组织危机，却不是一个好的开端。
前方的挑战
眼下，风景企业发展到了一个特定的阶段，它已经在市场上发挥了一定的作用，不再是一个无关紧要的小角色。竞争者们（如果有的话）已经开始注意到它了。大的企业正在考虑新生产品的市场空间到底有多大。这一阶段的企业是有潜力的，但同时也充满不稳定因素，因此大部分的贷款有一个人能拿到，也只有他才能拿到，他就是企业家本人。当前，要战胜第一次组织危机的威胁，只靠奉献、辛勤工作和非正式的沟通已经远远不够了。企业必须发生改变，所有的参与者也必须去适应这一改变。
梦想、谈论“过去的黄金年代”。
一直拼命工作。
没有计划地增加人手。
从不对客户说“不”。
听取毫无管理经验的顾问的关于管理的建议。
实事求是地考虑生意到底在哪里。
更加聪明地做事，而不是更加勤奋地做事。
在增加人手之前，先设计组织结构。
学会对客户说“不”。
向成功的管理者寻求关于管理的建议。
决定你想要什么
企业家：我们能不能不顾一切地前进？
回答：不能，绝对不能！就像丘吉尔曾经说过的：“这不是终点，这甚至不是终点的开端，但是这是开端的结尾。”
你想要什么？
如何把业务始终如一地、成功地坚持下去，这个简单却又关键的问题将决定风景企业未来的前进方向。这一问题的答案不但对于企业家是重要的，而且对于其他所有参与者，包括员工、客户，甚至可能包括企业家的家庭都具有重大意义。
作为一家企业的拥有者你必须清楚自己真正想要的是什么。如果你不知道答案，任其自然，一边前行一边随意编造一些借口，那么你就会成为你最不想成为的那种样子。作为一位企业家，你唯一的目标就是推进业务发展。现在，根据已经建立起来的延续性，要加强计划，树立目标，并将这一切传达给员工。如果连你自己的脑中都没有目标，那么你就更加不要指望你现在或未来的员工能够达到你所期望的目标了。
伊卡洛斯悖论
前进的路上也潜藏着危险，也就是说，过去的成功可能导致今时的惰性，也可能导致鲁莽的行动。到目前为止，业务上的成功可能使人们不愿意发生改变，抵制冒险行为。与之相反，同样的成功也可能带来一种战无不胜、攻无不取的信念，从而造成鲁莽草率的行为。兰福特和奥尼尔（2002年）2把后者称为“伊卡洛斯悖论”。伊卡洛斯当然就是那个神话中的人物，他对于自己的力量过于自信，飞得离太阳太近，-爱华网-以致最终跌落地面。
无论是贪图安逸的惰性，还是狂妄自大的鲁莽，对于当前风景企业所面临的危机而言都是毫无帮助的。所以，无论有没有那些高级员工的帮助，都必须探寻一条更加结构化的路径，继续一个一个地解决那些关键的问题。这是非常重要的。
它会不会发生在你身上？
时间到了2.1
爱丽丝漫游仙境，或一个简单的战略之谜
爱丽丝沿砖路走着，在不远处的前方，这条路出现了两条看起来十分相似但是却完全背道而驰的岔路。在岔路口有一棵大树，在树的一个比较低的枝杈上站着一只柴郡猫。下面是爱丽丝和柴郡猫-爱华网-之间发生的对话：
爱丽丝：我在哪里？
柴郡猫：你要去哪里？
爱丽丝：我不知道。
柴郡猫：那么“你现在究竟在哪里”这个问题也不重要了。
要回答“你想要什么？”这个问题，通常要弄清楚企业现在所处的生存环境是怎样的，这是非常关键的。也就是要明白，你现在在哪里？
你现在在哪里？
