爱华网系列专题：《增长与危机管理》
现在，需要从各个方面对风景企业当前的“健康状况”做一个现实的、诚实的评估。跟顾客交流，发现他们对业务的看法，还要倾听销售人员的心声。顾客对销售人员说过的话总是非常有启发性的。另外，要听取新员工的说法。在这一阶段中，新员工仍然是一个对企业没有任何偏见的局外人，他们通常对于业务有很多新的甚至非常单纯的想法，这些想法也许就可以揭露企业所存在的问题。对于现有的员工3，也要给他们说话的机会，让他们发表对企业现实状况的想法和意见。为什么这一项投入如此重要？这至关重要，因为企业未来的成功只能通过为企业工作的员工和企业所服务的客户来获得，别无他法。如果风景企业正处于一个不利的阶段，不断亏损，这时，“你在哪里”和“你想要什么”的问题也一样适用。要将企业扭亏为盈，只要解决当前的症状就可以了，而不需要追根溯源去解决问题的起因。实现企业收支平衡是至关重要的，但也要避免倒洗澡水时将婴儿一起倒掉。要确保将员工成本缩减到一个可以接受的水平，同时企业现有的技术背景没有被“伤筋动骨”，这样的话企业还有机会带领员工奋力一战。这时只留下企业家和最初的老员工就可以了，只有他们的技术对于企业未来的调整计划是必要和必需的。要现实地认识到企业已经发展到了其生命周期中的某一曲线阶段，第一次跨越到下一发展阶段的尝试已经失败了。作为一名企业家，希望你从中学到了一些事情。尝试过，哪怕失败了，也比从未尝试过要好，因为不尝试就失去了学习如何走向成功的大好机会。
作为企业家，如果你对于企业目前的能力有了很好的把握，那么你就必须回到那个问题——“我想要什么？”现在，我们就进入了战略设定领域。
设定战略
作为企业的拥有者，你不可避免地要担当起设定战略的责任。你可以获得你想要的一切投入，也可以向任何一位战略顾问征询意见，但是设定战略一事只能由你本人来做。否则可能就意味着你要从你的权利位置上退下来，让位给能够使企业安然脱身的人。当然，这仍是你的企业。
不幸的是，没有人能够为你的企业制订出战略。正如加里·哈默尔所写，“战略行业（所有的顾问、大师、规划师）的肮脏的小秘密就是根本没有任何制订战略的理论。当我们偶然取得辉煌胜利的时候，我们都倾向于问：‘这是幸运降临还是某些人的先见之明？这些人早已将一切都指明了，还是他们只是成功的绊脚石？’”4
当某一战略已经成功之后，每个人都能够指出它来。我们都是事后诸葛亮，战略成功之后，我们都能详细地说明成功是如何取得的。我在这里想说明的主要问题是：没有任何局外人，尤其是没有任何顾问，可以在制订战略一事上真正对你有所帮助。
计划不是战略
相反，顾问们和职业经理人们往往对于制订计划的程序都受过良好的培训。问题在于，这一程序可能有用，但仍然解决不了制订战略的问题。亨利·明茨伯格写道：“解决‘战略制订’这一问题，通常的办法是改善执行力。‘管理文化’，设立执行官，或者‘加强控制体系。’咨询行业的崛起能帮助企业加强执行力。”5
但是，将注意力集中在计划程序上而不是战略制订上是本末倒置的。战略的有效执行有赖于一个清晰的战略制订。为了完成计划过程而强行为这一创造性的程序贴上“制订战略”的标签，就好像不知目的地在何方的飞行员一样，技术再熟练也没有用。如果你不知道自己要飞往哪里，那么起飞也就没有意义了。
我所要论证的是：不要强迫战略制订的过程。制订战略不是那么简单的，不是通过提前计划好的“头脑风暴法”或者为计划制订时间进度表就能够完成的。如果你对于企业没有一个强有力的愿景，那么它就是简单的。不要让任何人，包括任何顾问，驱使你走你不想走的路。看一看你目前的处境、你现有的管理模式和你的员工，想一想你该怎样去改善。只要不断去改进，并且精于你所做的事情，那么在时机成熟的时候，调整过的愿景或者战略就会明朗起来。
愿景还是使命
如果你对于企业确实有强烈的愿景，那么你就需要跟你的管理团队一起分享。我前面所说的一点很重要，即愿景必须从你的大脑中拿出来，放入整个企业中，使它成为企业的战略。但只有愿景本身终究是不够的，你需要寻求实现愿景的办法。因为你正处于风景阶段，所以无法分心来经营你的愿景。对于风景企业来说，拥有一个强大的愿景是非常罕见的！
关于使命和使命陈述人们已经写过很多东西了。但是至今我自己还没有发现愿景、战略和使命的实质性区别。所以，倘若它们之间有什么显著差别，我在这里是无法与你分享的。我所能确定的是，即使是刚刚启动的企业以及风景企业也都曾被强迫设计出自己的使命陈述和愿景。
提出这样一些口号是一件非常容易的事情：“我们努力成为顾客的首选”，“我们将提供首屈一指的服务”，“顾客永远是正确的”，等等。困难的是回答这些问题：你将怎样去实现自己的这个承诺？还有，你的员工知道你对于这一使命的陈述是非常认真的吗？
使命陈述，甚至对于一些大企业来说，都不能解决如何实现对顾客的承诺这一问题。实际上，这些陈述常常只是一个毫无意义的句子，与现实严重不符。明茨伯格、亚斯兰德和蓝佩尔在他们关于战略的书中写道：“沃伦·本尼斯6可能做了最为精当的评论——‘如果它是一个真正的愿景，那么你永远都不会忘记它。’这句话对于所有贴着‘愿景’标签的平庸的陈述是一个很好的测试！”7
所以，不要浪费大量的时间来寻找正确的使命陈述。只要采取行动，你的顾客就会是使命陈述。他们很快会告诉你，你能不能存活下去。
另一个需要好好考虑的重要问题是，现有的业务是不是实现你目标的正确手段？也就是说，无论出于何种原因，如果现有的业务与你的愿景相脱离，你是会把这一新的方向看做通往成功的一条道路，还是会继续努力把一根方的桩子塞进一个圆洞里？
这是一个不好回答的问题，但是需要仔细考虑。
下一个也是最后一个需要解决的重要问题是：“如果你知道了你想要什么，你会怎样去做？”
怎样去做？
这是计划程序会做的事情，你会问一些具体的问题，例如：（1）对于怎样进入新的市场，你有什么建议？
（2）设想一下，怎样将销售业绩提升25%？
（3）你要怎样为上涨的营运资本提供资金？
（4）你要怎样为新增的设备提供资金？
（5）你会怎样在30天之内拿回到期未付的应收账款？
（6）你会怎样将顾客投诉降低15%？
（7）你会怎样将产品不合格率控制在5%以下？
（8）不要忘了，你会怎样培训员工去执行计划？也就是说，现在是问“如何做”并给出行动建议的时候了。
总结一下，作为企业家，有以下三个基本的但却是非常重要的问题需要问：（1）你现在在哪里？
（2）你想要什么？
（3）你怎样能达到目标？这三大问题概括了风景企业必须要有的总体战略。
当“哪里”和“什么”的问题有了答案，“怎样”的问题有了行动计划的时候，要将战略和行动计划付诸笔端。写在纸上的文字能够使思想保持清醒、冷静，同时也能够向企业中的其他人表明你对于企业选定的前进方向和你想要达到的最终目标是非常认真的。当然，写在纸上并不意味着不可更改，而是意味着任何重大的改变必须经过严格审查，然后才能被正式采纳。
KISS
将战略和行动计划写得尽量简短。那句古老的谚语KISS——保持简单，大智若愚（Keep It Simple Stupid），对于今时今日依然适用。尤其是在当今这个快节奏的社会里，多数员工都只是在快速浏览。就此而言，在第一页之后，有时甚至在摘要之后，他们就已经无法集中注意力了。我们都受着信息超负荷之苦，如果你不相信，你可以来试一下我这个“揭露21世纪特殊现象”的标准测试。给某个人发一封电子邮件，里面要提超过3个问题。我敢打赌，如果你幸运的话，你在回复的电子邮件中最多会得到一个问题的答案！那些有着正确的、周详的信函的日子早已远去了。
管好自己的事情
当风景企业处于危机中时，一些企业家就开始考虑进入新的商业领域来帮助企业走出困境。出版社出版了大量此类的书，写企业家在多个商业领域中从胜利走向胜利，他们的企业集团横跨多个领域，从酒店业到制造业，从制造业到保险业。这些天赋异禀的企业家们确实是一些特例，他们有着天才管理者的资本，对所处的每一个行业都非常熟悉，轰轰烈烈地经营着他们的企业帝国。通常，这些企业帝国的内部运作状况是不为人知的，在某种程度上，内部各部分之间相辅相成的关系也被掩盖在总体的成果之下。只有时间能够见证，这些企业帝国是否能够传承两到三代，但是，请记住我们前面所提到的关于生存几率的文章和数字。
对处于风景阶段企业一句忠告就是：管好自己的事情。这意味着，不要尝试脱离核心业务，进入新的领域来挑战你的承受底线。在考虑多样化经营之前，先做好核心业务。因为再挖一个坑并不能让你从原先的坑中跳出来。所以要集中精力在你已有的业务上，并努力把它做好，这就是实用战略的要旨。
尝试多样化经营来摆脱困境。
只制订计划而不设定战略。
不知道你现在在哪里，你想要什么，还有你怎样达到目标。
明白你的顾客才是使命陈述的要义所在。
回答：“你现在在哪里？”
回答：“你想要什么？”
回答：“你将怎样达到目标？”
在设定使命、愿景、战略陈述之前，回答“怎样”的一系列问题。
KISS（保持简单，大智若愚）。
在风景阶段，管好自己的事情。
你的客户是企业成长的关键
商业的目的是创造客户。
——彼得·德鲁克任何商业企业的核心和灵魂都是它的客户，没有客户就没有企业。然而，一些大企业所谓的客户服务部却常常测试这一基本概念的核心，客户通过自动系统装置不断进行按键选择以确定问题的所在，当最终完成了所有的选择菜单之后，期待着有一位真人来接起电话解答问题时，轻柔的音乐声响起，那句最常听到的自动语音信息出现了，“现在我们的接线员都非常繁忙，请不要挂断电话，您的来电对于我们非常重要。”我们只是想解决问题，并且此时在支付电话费。电话公司想必非常喜欢帮助热线、作选择、按键、听轻音乐以及那个最常听到的语音信息这一系列程序。
作为企业家，不需要别人来告诉你客户的重要性，你的整个企业家生涯和业务都是围绕着不断增长的客户旋转的。但现在，风景阶段到来了，为了帮助企业成长，需要采取许多内部改革措施，并且要贯彻这些措施。与此同时，还要让客户感到开心和满意，在这时要你一直将注意力放在客户身上是很难的。但可能这也正是寻求一条能够更加有效地接近客户道路的好时机。客户仍然是至高无上的，但谁才是真正的客户呢？
谁才是客户？
处于风景模式下的后企业家时代的企业常常陷于困境，因为他们的产品线太多了，没有人知道究竟是哪条产品线在盈利，哪条产品线在亏损。在这样的时候，最好能够听一听客户的看法，改进产品或服务。但是，听取每一位客户的改进意见和特殊要求又是另外一件事情，这是很难做到的，你根本无法对每种产品都做一次尝试。你——后企业家时代的企业主，必须更加明白你真正向市场提供的是什么。这是“决定你想要你的客户变成什么样”这句话的另一种说法。做这个决定并不容易，但为了使企业成功渡过风景阶段，这个决定你必须做。据了解，相当多的风景企业在发展中都失败了，不是因为他们没有订单，而是因为他们满满的订单簿太过混乱了。
转换客户群
无论你最初的客户曾经是如何的忠诚，有些时候你不得不丢下他们去满足新的客户群，获得更大、更多的订单。关于这个问题，有一个非常典型的电器承包商的案例。这位承包商从他父亲的手中继承了企业，同时也拥有了一批忠实的老主顾。他的主营业务是为私人家庭安装及维修电器，为此，他雇用了5位电工。这位承包商雄心勃勃，想要进入更大的市场获得更大的成功。终于，他成功地与一家新开张的大型购物中心签订了第一份大合同，为这家购物中心安装电器。顺利履行完这份合同之后，他尝到了成功的滋味，开始将目标转向大订单、大合同。虽然他也采取措施尽量挽留老主顾，但是老主顾们还是很不高兴，因为他们再也享受不到早已习以为常的“街坊邻居式”的友好服务了。现在，这位承包商雇用了28位电工，还有一小部分员工在办公室工作。他的客户群体已经发生了转变，他再也不可能将新客户群和老客户群混在一起了。在一定的费用范围内，他花了一些时间，做了一些努力，想使每个客户都开心，但这是不可能的，他所做的这些只是延长了企业处于风景阶段的时间而已，是徒劳无功的。
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关键客户
如果以你有限的资源，包括生产能力、资金约束等，无法再满足所有客户的需求，这个时候就要考虑“关键客户”这条道路了。看看你的销售数据8，根据营业额大小对客户群进行排名。在做排名系统时，将其他一些限制性因素也考虑进去，如支付历史、配送情况、发展潜力等，不要超过五个因素，再对客户进行排名。这听起来很残酷，但是必须作出这个残酷的决定。然后组织企业现有的资源去最大限度地满足这些关键客户的需求，因为他们才是风景企业存活及未来发展的基础。
“两极分化”的情形
再来看一下客户群中的极端情况。许多后企业家时代的企业，它们的收入来源几乎完全依靠一位客户。除非你提供的是某种非常特殊的产品，或者有一份单一供应协议将你和你唯一的大客户捆在一起，否则你的风景业务会变得非常脆弱，这一点相信你也会认同的。你客户的实力很可能比你要强大很多，他在他最薄弱的地方利用你，很可能在用你的同时已经在寻找可以替代你的新的供应商。很多大企业都有一个潜规则，那就是：如果需要某种特定的产品，那么就从供应商A那里获取80%，从供应商B那里获取20%，这样就能够使供应商们都保持警觉，也防止由于过度依赖某一家供应商而造成对企业不利的局面。这对于企业家的启示，就是让你唯一的大客户开开心心，使他感到满意，同时也要去寻找新的客户。
另一种情况就是后企业家时代的企业拥有数以百计或者数以千计的客户，很可能这些客户就是一个个的消费者，这在电子商务时代不是不可能的。如果你属于这样的情况，那么你就要非常的有创造力、竞争力，在市场竞争中始终处于领先地位，同时还要非常注意消费者需求和整个市场供应情况的变化。如果你不够细心，那么你陆陆续续得到的东西也将会陆陆续续失去。
当然，最终的结果是顾客在不同的行业间实现了均衡。但这只是理论上，在现实中，你可能只从事于某一特定行业，所以就必须在业内寻求多样化。它会不会发生在你身上？
时间到了2.2
有时为了留住他们，你必须放走他们
这个特殊的案例发生在某位建筑产品生产商身上。这家企业的业主/企业家经过6年时间的努力，已经成功地在市场上建立起续自己在价格和交货时间方面的优势。企业的一位大客户有一项非常棘手的工作，这项工作会使生产和安装等相关项目的成本增加至少20%。每米安装的标准市场价格为28～30美元，我们要求每米再增加4美元的费用来支付额外的生产和安装成本。客户非常坚定地说他最多支付27.50美元。我们知道，按照这个价格再加上那近乎苛刻的生产和交货时间的要求，想要赚钱几乎是不可能的。我们也知道有两家竞争者非常想得到这项工作并且已经与我们的客户建立起了联系。在产品质量和交货时间方面，顾客对我们公司有着高于行业平均水平的认同。我们最后商定的策略是：我们决定继续协商谈判，确保最终的价格能够不低于29美元。我们通过了29美元左右的决定，但之后告知客户，我们很遗憾，对于这项特殊的工作将不再考虑了，我们让另外两家竞争者相互“厮杀”。最终，其中一家企业以28美元左右的价格拿到了这份合同。然后我们“幸灾乐祸”地等着看这家竞争者陷入困境，尤其是在交货时间方面。他们并没有正确地估计好额外的生产和安装工作，更严重的是，他们在与一位新客户打交道方面付出了巨大代价。客户总是不断地提出新的问题来打击他们，例如“你们已经过时了”之类的话。结果，这份合同对于我们的竞争对手和客户都成为一个噩梦。而我们继续与客户保持着良好的沟通，再也没有提及那份合同，我们不需要那样做，因为客户总是在抱怨与新的生产商之间的关系。我们很有礼貌地听着，并保持不偏不倚的姿态。无需多言，当这个客户的下一份合同出现的时候，我们凭着响当当的声誉和及时准确的交货时间可以赢得更大的胜出机会。因此，有时为了留住他们，你必须放走他们。
回归基本问题
又是那个问题，谁才是真正的客户？这个问题并不好回答，但是却有一个良好的开端，你可以将客户定义为购买你的产品并为此支付金钱（当然能按时付钱是最好的，想想你在风景阶段那紧张的现金流）的人。因此，从某种程度上说，我们又回到了前一章中所提到的那个问题——“你想要什么？”，它表明了企业战略与客户是紧密联系在一起的。当然是这样的，毕竟客户才是你企业的核心和灵魂。
逆向营销
严格来说，“逆向营销”的内容并不属于顾客这一章。如果我用一个最普通、最常用的名称“采购方法”作为小标题，那恐怕多数企业家都会跳过这部分内容。我所认识的企业家们都聚精会神地将注意力放在客户身上，这当然是正确的。但是请耐心听我说完，看完偏离本章主题的“逆向营销”的这部分内容，要把它当做寻求风景阶段企业解决之道的重要部分。
逆向营销的原理开始于对一些其他企业的观察，也就是你的供应商，这个时候，你就是客户。他们向你的企业供应产品，所使用的市场营销方法跟你对你的客户所用的是一样的。所以，显而易见，如果你对自己企业的采购方式没有给予足够的重视，那么很多供应商就会把你当成了冤大头。换句话说，他们会想尽办法使自己的回报最大化，而你就是为此埋单的那个倒霉蛋。现在就来看看逆向营销在实践中我们所能观察到的最有价值的部分，即采购中所节省的每一分钱都直接进了你的账本。这个道理对处于风景阶段的企业来说谁都明白，但是又常常被遗忘。如果要通过销售来为你的账本赚取一分钱，那么就需要企业做一系列的努力，包括销售、生产、配送等等。但是，再强调一遍，从采购中你所节省的每一分钱都是实实在在的一分钱。一旦你打算把这个已经知晓的道理付诸行动时，就说明你已经做好了逆向营销的准备工作了。
逆向营销就是要意识到你可以以一些最简单的规则跟供应商的销售人员进行对抗，跟他们辩论、协商、谈判所有的东西——价格、质量、交货时间、支付条件等。因为现在你才是客户，你应当处于支配地位。
大部分风景企业的规模都比为他们提供必要材料的供应商小得多，但是要努力去发现你对于供应商的重要性。如果可能的话，尽量选择跟你的企业规模相当的供应商。他们通常都急于向前发展，所以常常可以给你提供更好的服务和更有利的价格。记住，为了向前发展，你也正在对你的客户做着同样的事情。这是你的商业游戏，只是现在被反过来用了。你要抓稳方向盘，享受前进的乐趣吧！
首先，要将注意力集中在你的大宗采购上。如果可能的话，与供应商达成协议，根据购买数量的不同规定一个可变的价格范围，然后将价格降下来。在大家因太忙而没有注意到的项目上节省金钱，如包装、固定资产、办公用品等。如果你仔细寻找，你会发现所能节省的金额是惊人的。这时还要不断提醒自己，采购就是逆向营销，并且还有一个额外的优点，那就是“省一分钱就是赚一分钱”。这就是逆向营销。
处理投诉
收到关于你的产品或服务的投诉时，并不是件好事情，这似乎是在提醒企业家他们做得并不完美。市场上告诉你如何处理客户投诉的书汗牛充栋，他们的话使这个问题听起来变得很简单，只要处理好关系你就可以交到一个朋友，创造一位忠实客户，而不是产生一个潜在的敌人。其中必不可少的一步是“解决问题”。本章的计划程序中有一部分内容称为“设定战略”，其中“决定你想要什么”这部分内容与这里的“解决问题”非常相似。还记得前面所引用过的帮助热线的案例吗？很遗憾，在现实生活中，大部分的投诉，无论是什么性质的，都很难通过“礼貌地听，感谢顾客的投诉，给他一份纪念品或保值单据”这一方式来解决。
说到这里，我想说，的确一次真诚的投诉给了客户一个真正的机会来了解你究竟在经营何种业务。有的时候从一次灾难的废墟中反而能够建立起你与客户之间的长期合作关系，当然，前提是你解决了客户最关心的问题。关于你自己的产品供应问题，你可能也从中学到了一些东西。可能你的客户一针见血地指出了你企业内部的一个弱点，而这个问题你是可以解决的，或者某一种你认为无可挑剔的产品却被客户发现存在某种缺陷。我明白要对收到的投诉表示谢意是很难的，但是你应当同你企业内部的人认真讨论每一个重大的投诉，并及时向客户反馈，告诉客户你将采取什么措施来解决问题，然后要避免再犯同样的错误。这是帮助企业走出风景阶段的重要一步。
我想起了我以前曾经历过这样一个案例，那是一家很小的以项目为支撑的制造企业，它拥有自己的运输卡车。但是由于订单数量的不稳定以及自己的生产周期问题，导致把产品运送给主要的客户成了一个问题。事后来看，当时双方企业都恰好处于风景阶段，迫切地需要某种计划工具。此时，制造商和客户都没有足够的空间作为缓冲来应对没完没了的延迟交货、投诉电话和互相指责的问题。终于，我们想到了一个办法，在客户所在的区域内找到了一家小型运输公司，这家运输公司可以毫无问题地存放下我们的产品。就这样，这家小型运输公司就成了整个环节中的一部分。我们生产商就不会再自己运送产品了。这样一来，三方面都很开心，因为我们实现了费用最小化。
事情并不总是这么简单的。有时候事情就是不顺利，那么你必须承认失败。如果你无法把它做好，那就说出来，然后再来寻求解决方法，在你所能承受的范围之内将损失降到最小。诚实至少能够使你暂且获得客户的尊重。有的时候你不得不承认你和你的客户并不像双方想象中的那么匹配，承认这一点，然后继续前进，这样比无限期地延长彼此的痛苦要好得多。你不可能把一根方的木桩塞进一个圆洞里。所以，尽量减少自己的损失，然后放下它，继续往前走。你预先的努力会被记住。毕竟，你最终的目的是要使企业获得长期的发展。因此，“种什么因，得什么果”，这句话是很有道理的。
关怀客户
现在，让我们回过头来看看我们的客户。在不同的行业里，对不同的人来说，关怀客户的意义是各不相同的，总的来说是意味着与客户保持联系并注意倾听客户的心声。我们能够从理想的客户那里得到规律性的订单，及时的付款，以及我们想要的一切好事，但这并不意味着我们可以忽略对这些客户的关怀。无论对不对，我们一直倾向于将时间花在投诉的客户或者潜在的有望发展成为我们客户的人身上。实际上，我们同时也应该花一定的时间在我们的忠诚客户身上，一位这样的客户比一百位潜在的客户更有价值。这样的一种关系能够使你处在一个有利的位置上，即使这些曾经的忠诚客户在想是不是该有所改变了，考虑到一直以来的价格、配送条件等因素，他们还是会首先想到你，你也因此能够有机会改进自己的工作。
如果有可能，可以在不同的操作层面“渗入”到客户的组织中去。可以让一部分你的员工跟一部分对方的员工见面交流，这种有规律的“面对面”式的沟通方式省却了数以百计的电子邮件，也能够在经常出问题的地方促进双方的合作。但最重要的是，你要保证自己能够很好地履行承诺，赢得客户的尊重，做一个始终如一的、值得信赖的供应商，这是客户关怀的要义所在。不过别忘了，首先要确定到底哪些人才是你的客户。这是一切工作的起点，也是一切工作得以继续的根本。
想要满足所有人的一切需求。
非要把一根方木桩塞进一个圆洞里。
知道谁才是你的客户。
倾听客户的心声。
把客户的投诉当做机遇。
如果形势需要的话，定义你的关键客户。
记住，好的客户会为账单付钱！
不要忘记：逆向营销。
与那些默默无闻的老客户保持良好的沟通。
“渗入”客户的组织中去。
员工略居其次
一个人微不足道，联合起来强大无比。
——海伦·亚当斯·凯勒（1880—1968年）核心集团
一个企业的好坏取决于为其工作的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能随之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你——企业家，他经常跟你一起工作到很晚，但是后来企业发展到某个阶段产生了新的需求之后，他并不一定能够成为一位高级的经理型人才。与此相联系，企业家常常在选聘人才的时候犯错误，他们总是倾向于选择周围的人而不是选择可以把工作做好的人。
在我所接触过的每一家风景企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟初露头角的企业家一起创业的事情，因为他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系可能基于各种不同的情况，例如，之前的工作关系，在同一个体育俱乐部，老校友关系，或者都在部队待过等，好像没有什么能比得上那段因为被强制性地待在一起而建立起来的持久的关系。这种关系由于某种原因而存在着，并且很显然，这为你赢得了足够的信任，人们愿意为你工作，相信你所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做“核心集团”，他们通常被要求完成所有的工作。只有那些与企业家有这种关系并且不介意去尝试所有他们熟悉和不熟悉的事情的人能够存活下来。
多数企业家并不会意识到这些第一批的员工会在若干年后对企业有这样的作用。这些核心集团的员工有时候被认为是企业的“DNA”。不幸的是，那些靠着亲戚朋友或者其他关系进入企业而实际上并不适合所担当职位的人成功的机会并不大。坦率地说，企业最初在招聘上的缺陷最能够增加将来失败的概率。
外圈
如果起始阶段的企业属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后会急剧膨胀。而我们的注意力始终集中在那些处于管理角色的人身上。在一定的阶段，企业会产生对于更多管理人才的迫切需求，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为外圈员工。因为多数企业家非常清楚招聘并不是他们的强项，所以他们通常会很高兴地把招聘额外管理人员的任务委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的核心集团的人去做。
在这一点上，一个非常普遍的人性的弱点会暴露出来。核心集团的人对于他们刚刚得到的高级职位感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人霸占了他们原有的地位，尽管这些新人知道的可能比他们多得多。所以，核心集团的人往往会指定一些不会对他们构成威胁的人来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠亲近关系而不是管理能力来选拔人才，但是这样一来他们的管理技能就会永远得不到训练。
因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会！他们所有的方法与观念都是从他们的辅导者，也就是核心集团员工那里学来的。这就导致了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为风景企业的信条。当你——企业家，听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”
大部分外圈人员不知该如何改善问题，因为他们无法做到更好。在2004年，我听说了这样一件事，一些外圈人员，他们都是初级主管，在20世纪90年代有一个订单登记系统，这个系统前后被升级了无数次，而那位IT联系人就是企业家哥哥的一位朋友，这位主管认为这个系统非常好，因为它能明确地告诉你，你所需要知道的东西。因为，知道你所需要知道的事情一定是一件很好的事情。
内部集团和外圈人员
这两个管理团队的水平是不同的，但是他们需要彼此来推进工作以及做一些特殊的业务。例如，这就是为什么总是有人询问X先生：“你是怎样取消订单的？”毕竟他是核心集团的人，也是指挥人，因为取消一份订单需要详细地了解最初被安装到电脑系统中的每一个细节。当他们了解到这一切之后，他们就又恢复了对X先生的尊重。毕竟，要重复这一切技巧几乎是不可能的，更因为并不是每一个订单的取消方式都跟这个一样。所以，仍然有太多东西需要学习！
如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。这样的话，风景企业就需要第三种类型的管理者，也就是真正具有管理技能的人。
真正的招聘
人事部门的人通常也是核心集团的人，是由秘书或助手之类的职位升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘新人才的任务，成为企业内部的招聘负责人。由于这些人根本没有额外的时间（因为在一个动态的环境中，你是没有时间来做这些事情的），他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。他们没有意识到一件事，那就是需要花无数的时间在“职位详细说明以及怎样能够使职位更适合组织发展的需要”这样一项工作上。核心集团的人事人员从来没有想过这件事情，因为他们认为“我们需要的只是更多的帮助”。
招聘顾问需要费用来推进工作，他编制了一份20页的文件，里面有几幅漂亮的图表和商业教条，这些图表和商业教条从不同的方面来说明新员工需要知道他们即将加入的是一个不断变化的环境，因此，他们对充满挑战的环境的灵活性和适应性非常重要。招聘顾问知道企业中没有人（包括你——企业家）会去读那些摘要，没人有这个时间，也没人有这个意愿，然后招聘程序就开始了。
招聘顾问很在行的一件事就是面试。所以一些优秀的候选人会被预选出来并介绍给企业。核心集团的人事人员所进行的第一次面试是在招聘顾问的辅助下进行的，这次的面试本质上是一次教育的过程。通常这一类型的面试会被演变成一场单人的表演秀。内部招聘者会对候选人做一个小时的演讲来告诉对方他和他的老板（也就是你——企业家）是如何将企业发展到现在的情形。在使候选人明确了他“在企业管理中的重量”和他的面试技巧之后，他还会让招聘顾问来增强他的自信。他们之间的对话一般是这样进行的：
“（对刚才我所说的）你怎么认为？”内部招聘者问道。“我认为您说得很好。”招聘顾问回答道。然后，像是想起来什么似的，顾问又补充道：“但是，记住要问下一位候选人他在Widgets和Sunshine公司的工作经历。”
即使一位招聘顾问很想赚钱，他也是有底线的！
可怜的核心集团的人事人员磕磕绊绊地前进着，在他看来，他只是听到了别人对他的肯定，肯定他是一位出色的面试官，赞赏其能对企业需要什么样的人有敏锐的感觉。
当最终敲定人选的时刻来临的时候，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到“创业长篇故事时”他会通过拼命点头、面部表情和热切的反应表现出极大的热情。所以，如果被问到有什么意见的时候，招聘顾问会很老到地说：“我觉得‘你喜欢的那位’先生不错。”这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就被敲定了。招聘顾问发出一声解脱的叹息，他将得到他应得的钱，拿到一年薪水的25%，听起来像是很多钱——这确实是很多钱！
所以，现在有一群新的管理者加入到风景企业中，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。
他们会遇到他们生命中的一次冲击。
这群人是第一批严肃认真地质疑风景企业在发展中的一些问题的人。他们的忠诚更倾向于对自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，“如果你想要忠诚，那不如养一条狗。”没错，他们很擅长自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。
于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念对于核心集团的成员及他们的外圈徒弟来说是非常陌生的。可以说，你——企业家，之所以赢得了尊重是因为企业家的光环。无论信与不信，你的情绪、古怪的举止、独裁的方式都与此有关。
这个问题适用于核心集团的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心集团的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对于问题没有真正的答案，只会说，“因为我是这样说的。”
外圈的管理人员对此早已习以为常。但是他们惊奇地发现真的有人质疑核心集团的管理。新来的管理者不必非要接受“只管去做”的惯例，他们想要得到更深入的解释。他们联系之前的经验，这使得核心集团更加具有挫败感。
它会不会发生在你身上？
时间到了2.3
生命是一个舞台，招聘是其中的一幕
作为一个跟风景企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试从来都是听他讲他的想法和他的工作。对于企业家来说，倾听别人说话并不是他们的美德之一。
场景一想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中他唯一问过我的两个问题。我曾经几次试图打断他，但是都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来他竟告诉我说他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历！
场景二一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为该风景企业招聘了一位市场部经理，但是有一次他很惊奇、很无辜地告诉我说必须炒掉X先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候表现得非常好。因为我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用X先生。显而易见，X先生告诉鲁珀特自己从未失败过，并且将来也不会失败！
先收缩，再扩张
这些冲突的结果就是我所说的伸缩现象。这一现象反映了企业为扩大基础管理平台所做的不懈努力，但这往往不可避免地伴随着最后一群对企业不满的管理人员的收缩。如果环境条件不是他们理想的状况，他们就会想要离开企业，换一份工作。
那个“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧”的原则早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是如果风景企业在市场上获得越来越大的成功，那么这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员工的培训也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。
不幸的是，这一发生在后企业家时期，导致了第一次组织危机的伸缩现象完全是因自身而引起的，但是企业家及其核心集团和外圈员工从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心集团和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮的招聘来获得新的管理人员。家庭和业余生活对于这些深受其害却一味服从的员工来说已经是不存在了9，剩下的还处在伸缩现象中的人在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。
所以，你——企业家，常常没有意识到因为你授权给核心集团的某人来做招聘而给企业造成了混乱，毕竟从一开始你就知道你无法在此事上作出正确的抉择！
表2-1所示为我所总结的一些风景企业员工的情况。表2-1风景企业管理人员的特点
忠诚度适应性服从性管理技能核心集团非常热爱你说到我们就做到毫不犹豫内部提拔的，自学的管理者外圈人员是的，因为我们不知道更多多数情况下，我们努力去做不情愿地向核心集团的人学习伸缩人员是的，但是我们必须如此吗我们有能力做吗敢于提出异议基于公认的和自己学到的原理现在你可能会说：“这已经很好了，我还能做什么？”
对于这一问题，我会说：“记住，风景阶段对你来说不能一无所获。第一次组织危机的实质就在于组织这个词。”犯错误是难免的，否则你便不会得到成长！对于现存的和未来的问题必须找到解决方案。过去的已经过去了，没人能改变，我们所能做的就是从中学习总结。作为企业-爱华网-家要试着去挑战当前的情况，但是要学会倾听。只要把合适的人安排在合适的位置上，你的员工就是你最大的资产。从你开始的那种“兄弟关系”并不一定能够帮你度过风景阶段。他们往往也是问题的一部分，需要对他们的管理潜质和在企业中的资历进行重新的评估。
延续过去的招聘形式。
假装喜欢“灵活的、动态的”环境。
接受顾问所说的自我实现的预言。
经历伸缩现象。
允许核心集团和外圈人员花费大量时间在没有收益的事情上。
考虑把核心集团的人从关键职位上剔除出去。
给真正受过训练的职业经理人腾出空间。
明白“过去一向的处理方式”在新员工看来可能非常愚蠢。
现金流，成长的引擎
会计是记录过去事件的有效方式。预算是控制费用的有效系统，同时也能再一次明白地告诉你，你远没有达到过分乐观的销售预测。但是只有现金流才能让你知道“你处于什么样的境地”，让你冷静下来思考未来的出路。
