爱华网系列专题：《增长与危机管理》
——企业家的作者（1995年）预算
要说有预算的现金流容易使人产生误解。在风景企业中，预算通常被当做唯一能把使命或者愿景化为行动的项目。在风景阶段，我遇到过这样的企业家，他们非常自信下一年度的销售预算是现实的、可以完成的。但是关于如何来完成它，即使对于公司的销售员工来讲，也是一个不能透露的秘密。销售电子表格显示，如果X的销售目标达到了并且费用控制在Y内，那么企业马上会有盈余。无需多言，在某种财务方案可行的条件下，电子表格可以有效地显示出我们能够达到什么样的目标。可惜，销售预算并不像费用-爱华网-预算那样容易控制，销售人员才真正需要那些著名的“怎样”的问题，也就是我们在“决定你想要什么”那部分所讨论的问题，他们寻求这些问题的答案来克服原有的“抱乐观希望”的销售预测。
每次当我被介绍给一家风景企业及其企业家的时候，在我的议事日程上第一件要讨论的事总是预算，而不是愿景、使命、或者战略，不是各种行动计划，不是发动市场大战或者促销活动，也不是人事问题或者经营能力。似乎这些企业家以为控制预算就能全面解决所有的问题。财务预测或预算是计划程序的关键部分，也是从财务上转化和补充战略的核心工具。尽管在风景企业中预算是唯一与战略有着一些联系的文件，但它是替代不了战略的。没有明确的战略和行动方案，预算也就只是一张电子表格而已，你的团队可能会忽视它，也可能在适合他们的情况下才会用它。无论如何，一定要有预算，但是如果预算只是一个缺乏行动方案的孤立的文件，那么你就应该要意识到它的局限性了。
财务控制
另一个需要消除的神话是“终端控制神话”，在购买过程的最后一个环节会有人拒绝付款。为了对支付过程进行控制，你需要从下订单开始就对购买行为进行控制。确保你的企业有一定的控制形式，由你或者你的上级来执行，在内容、时间和形式上对供货订单进行控制。这是应该控制费用的地方，也就是说，在费用发生之前就要进行控制。在产品或者服务已经交付甚至已经被消费了之后却拒绝付款这种事情总是难免会发生的。这可能会让你——企业家，感到需要进行控制了，但是真正的控制应当在下订单的时候就开始做。如果拒绝付款是因为你想告诉你的员工控制其实是伪控制。这样做只会败坏你在供应商那里的名声，他们可能反过来会延迟交货或者拒绝交货，这会影响你的整个内部进程。如果你是因为一些临时性的变故而无法付账，从现金流上是能够看出来的，那么就如实地告诉供应商，并让他们知道你什么时候能够付账。这种诚实坦率的态度能够为你赢得同情，或许还会得到一些照顾。无论大小，每一家企业都经历过艰难的时期，这一点你可以放心。
现金流
为了控制风景企业的财务，最好能将注意力放在现金流上——不是放在会计种类上，而是放在简单的现金兑现和现金不足的情况上。把它尽量做细，如果必要的话每周做一次，并且让尽可能多的高级管理者参与到其中。财务总监可以是服务商，也可以是生产商。他可以淡入非现金项目，如资产折旧或者预先付费，但是不允许这些行为。现金兑现和现金不足形式的优点使非财务管理者开始认识到什么才是真正重要的，即如果你的企业做事慢吞吞，那么就必须要为客户所花费的时间和费用埋单了。例如，有的销售人员会有这样的观点，他认为只有付了钱的客户才是“真正”的客户，这真是令人瞠目结舌。那种认为你不能让你的销售人员致力于让客户付钱，因为“这会破坏与顾客之间的关系”的观点是根本说不通的。付款是销售过程的重要部分，你的员工越早意识到这一点越好。负责费用的经理，如生产经理，也必须参与到其中。这对于他们也是一个教育的过程，能够让他们认清付款人。毕竟，他们的薪酬也危如累卵！
尤其在困难时期，要将重点放在现金流动性上而不是放在利润和预算上，这能够帮助企业克服紧张的财政资源、专业人才缺乏以及由不可预见的竞争环境所导致的短期管理视野等这些因素所引起的问题（威尔士和怀特，1981年）10。附录C中有一个简单有效的、可用于操作的现金流文件。
它会不会发生在你身上？
时间到了2.4
关于预算，支票本以及终端控制
在过去的几年里，我们下面所讨论的企业已经发展到了200多人，扩张到了5个城市。在我介绍的时候，企业的销售状况良好，正在源源不断地获得利润，并且正在考虑向第6个城市扩展。尽管财务总监用采购表格、工作时间清单等方法在努力构建一个支付体系，但这一切只是表面现象，实际上企业的两位企业家（他们之间是平等的关系，活跃在企业的各个方面），他们仍然是唯一有最终控制权，唯一可以签支票的人。
签发支票一般都是在周五进行，财务总监总是对此事提心吊胆。通常，会有250多张支票等着签发，两位企业家会问各种各样的问题，如果在他们看来答案不尽如人意的时候，他们会拒绝签某些支票。由于财务总监一般不是采购或者费用的牵头人，所以这个可怜的家伙不得不依赖于从5个分支机构中的形形色色的员工手里获得的信息。这常常会使将来的事情更加麻烦，因为那些支票遭到拒签，就会导致企业不能及时得到已经订购好的材料。这转而又会引起生产的延误，然后相关人员就会发疯地去找那两位企业家，让他们把前面所说的有问题的支票签了，然后再送给供应商，等等。
更麻烦的是到目前为止企业还没有一个管理集团，所有的分支机构都被一批核心集团的人所管辖着。
公司的两位企业家建议我尽快编制预算，因为他们也厌烦透了他们所谓的每周五的“例行指纹公事”。我向他们解释说：“编制预算需要先确定组织中每个人的职责，”他们对此毫不在意，只是说：“就这样抓紧时间做吧。”这都是发生在我最初的日子里，所以我就开始设计组织结构，为特定的职位挑选合适的人，宣扬责任和权利，跟财务总监讨论如何能够使员工对工作更投入，对企业更忠诚。与此
续
同时，周五的例行公事也照常进行，唯一不同的是我也被卷进来了，不断地解释某种费用是如何引起的，听那些始终如一的对于失控费用的评论，但其实并没人关心这个。
几个月以后，我们准备好了。我非常骄傲地介绍新的管理团队，详细说明他们的权利与责任，当然也呈交了他们的权利表格。然后财务总监开始介绍预算，预算是按照分支机构和主要的费用类型分类的。这其中的一些信息不得不被相应地隐藏起来，因为现有的会计制度已经摇摇欲坠了，我们正在寻求它的替代品。
突然，其中一位企业家打断了我们，问道：“但是我怎么能够发现餐厅中的每个人喝了多少咖啡和茶？”我吓了一跳（请记住，这是在我们最初相处的日子里），之后我开始解释我们还没有对细节问题做仔细的考虑，因为我们希望每个人都能先熟悉这套系统，然后我们会进一步对预算深思熟虑。这样说是错误的！因为整群人花了一个小时的时间来评论我们的工作，评论我们是如何花费他和他伙伴的钱，却不关心他们是怎样辛苦地把企业发展起来，赚到钱供我们花的。
很遗憾，周五的事情还在继续进行，并没有因为我们组建的新的管理团队而停止，因为这是企业家唯一感觉能够掌握控制权的方式。不过，这部分工作变得比以前简单了，因为我对于费用有了更好的理解，管理团队也都真正承担起了他们的责任。但是，如果某位企业创始人想显示他的掌控权的话，他还是可以不签某张应该支付的支票的。它会不会发生在你身上？
时间到了2.5
现金流
企业正按照合同约定运转着，需要付钱给许多次承包商，在这种情况下，现金流变得尤其重要。当我在这家企业呆了大约一周的时间之后，发生了一件事，税收稽查员来检查了。他们说有证据表
续明企业存在偷税漏税的行为。这次检查的结果是收回了企业的免税资格。实际上这意味着我们的每位客户都要从我们的定期付款中支付40%的代扣税，但是我们的次承包商却大都有免税资格，我们付给他们的钱必须是全额的。
现在来看，对于利润丰厚的大企业来说，这可能并不是什么问题，但是当时利润占合同总额的2%～5%的数目就已经很大了，而且这也是企业有史以来签订的最大的一份合同，所以当时我们的问题确实很棘手。企业家和我跟税务官一起花了很多的时间来整理企业内部的事务，但这并不是我所说的这个故事的主题。
在这件事情发生后的一周之内，财务总监和我就已经建立起了一套有关现金流入和现金支出的现金制度。当有应收账款或者需要向重要的供应商或次承包商付款的时候，我们都会从各分支机构收集信息，掌握情况。这一活动每周进行一次，有的时候可能更频繁。银行家也帮了很大的忙，当向税收稽查员展示我们已经纠正了错误之后，我们的税很快被退了回来。从那以后，所有的人，包括企业家，在处理应收账款的时候都变得非常高效，在收钱的问题上，我们都成为了专家。对我来说，这就是现金流控制的缩影。企业中所有层级的人都应该参与进来，每个人都要快速学习，认识到现金流是企业成长的引擎。
相信“预算的神话”。
相信“终端控制的神话”。
别在意预算，将精力放在现金流上。
确保人们都能知道，现金流与每个人都有关系。
系统需要加强
系统是由各相互依赖的要素构成的网络，这些要素共同发挥作用去实现系统的目标。一个系统必须有目标，如果没有目标就没有系统。
——W.爱德华·戴明（1900—1993年）虽然风景企业处理各种信息的方式是多种多样的，但是这与别的企业、组织或者企业家做的并无二致。所以我不特意探讨风景企业的系统。然而，企业发展到这样一个阶段，关于其所使用系统的一些讨论确实会对企业有所帮助。系统不能创造企业，但是，有时候它对于信息的无止境的需求却会压垮一个企业。
关键成功因素（CSFs）
要度过风景阶段，需要集中注意在企业的关键成功因素（CSFs）上。就像其名字一样，关键成功因素指的是那些决定企业生死的因素。作为企业家，你应该知道对于你的企业来讲，这些因素都是什么。对这些因素的监测就应该是企业系统的重点。但是，体系终究还是跟人有关系的，你和你的员工对于所选择的系统可能用之有法，也可能滥用无度。没有不好的系统，只有“没有用好”或者“不适合目标”的系统。
又是“预算”
我所认识的大多数企业家都有预算，或者想要有（如果他们没有的话）预算。预算让他们确切地感觉到他们对于组织有着正式的控制权。预算通常由财务总监11根据上一年度的数据再考虑一定的通货膨胀率来编制的，很少会去咨询营业部门的意见。12我曾经见识过由风景企业外部的会计师为企业编制的预算。这几乎就像遥控一样，风景企业的预算倾向于一头重一头轻，重的一头是经费开支，轻的一头则是一些困难的事情，如销售预测等。通常这些企业还会有大量使人惊讶的费用种类。
现在如果说企业家对于会计和会计系统没什么兴趣，可能已经不那么令人吃惊了。毕竟，这些历史已经无法激起人的好奇心了，因为人的好奇心都留给了当前和未来。因此，在多数情况下，你一般会把设计会计表格的任务留给财务总监，但是也有一定要求，那就是“我需要知道所有重要的事情”。财务总监需要提纲挈领、把握要点向你汇报，受这种方式所累，再加上在购买中小企业的会计套装软件时，被卖方关于软件潜力的言论所蒙骗，他会利用会计软件的所有性能从三个，有时甚至是四个或者更多方面来记录和查看费用，从上到下，从左到右，对不同类型的费用组合，从所有方面查看然后完成报告。不幸的是，问题终会被发现，所有的种类都需要通过某种编码系统来填充数据，但是报告过于庞大，这时发现问题已经太晚了。更不幸的是，除了会计人员，没有人有这个时间和意愿来为所有这些发票和费用重新编码。所以，编码工作最后只是由一些初级财务工作人员来做，他们只是偶尔瞥一眼原始的费用单据，所以做得并不仔细，以至于损害了数据的真实性和准确性。
它会不会发生在你身上？
时间到了2.6
客户和销售：到底谁需要他们？
在为一家有着7个子公司的跨国制造企业制订年度计划的时候，我遇到了一个突出的“抓住细节来击其要害”，但是“不要理会困难的事情”的现象。因为它的一家子公司在过去的一段时间内一直赔钱，于是我便开始担任这家子公司的管理总监（MD）。
所谓的年度计划实际上只是预算而已。预算一开始的内容是每个月有多少个工作日，然后是据此衍生出的理论上的生产时间，再是生产时间的预测以及考虑损耗率和故障时间之后的月生产量。据此，可以得出一个简单的数字，那就是为了使各生产线保持稳定运
续转，同时使库存量维持在一个合理的水平，达到需要的销售目标。产品价格的决定也与此相似，是由目标利润所决定的。
所有的这些数据都包含在一张华丽的电子表格中。在这张电子表格（即使是一名初级人员做的）里面所有链接的字段、公式、条件语句以及次级表格都能将想象力延伸到超乎微软电子表格设计者的想象。它实在是太庞大了！只有少数几个人能够读懂这个“庞然大物”，而企业家却不在这少数人当中。
当我第一次面对这一伟大的杰作时，我问了企业家关于销售预测的有关问题，他回答说：“销售从来都不是问题。我们一直在努力卖出所生产的产品。”我想不管怎样，在第一次会议中，最好还是不要提醒他销售和价格才是一直以来亏损的主要原因。
由这种过于庞大的会计系统所生成的报告会慢慢透漏一些细节问题，但是却缺乏准确性。没有人会真正认真去看这样的报告，企业家就更不会着了，因为他们会在无数的细节中迷失。如果他们提出一个问题，也只能从会计人员那里得到一个令人非常不满意的答案。
运营部门的人员很少有机会接触到这一系统。他们可能会拿到月度报告，但是这对于他们来说没有任何意义，报告总是会指出让他们感到“内疚”的地方——他们产生的费用！于是他们便声称不知，结果最后企业家觉得“看来好像没人知道他们在说些什么”。当然，内部财务报告，也就是正式的会计信息，与风景企业的银行账户之间没有直接的联系，所以很多像你这样的人便不再考虑以上这整个的活动，因为你们都会觉得这是在浪费时间。这样想并不离谱。
我所认识的多数企业家都有惊人的记忆力，他们都能“在线”记住重要的信息，也就是记在自己的大脑中。由于监督管理的问题通常不体现在预算编制内，所以他们对于解释为什么实际情况偏离了预测全无热情和兴趣。然而，每年都会有新的预算，每个月都会打印出来一批新东西，例如，月度费用和预算，年初到现在的情况，等等，这些信息都会被收集起来，分发下去。
销售预测
费用的控制和报告相对来说比较简单明了，所以对于看报告的人来说，销售数据的偏差也就不足为奇了。由于销售预测通常没有有力的基础数据支撑，所以结果并不令人惊讶。
这种“实际与预算相比”的情况比人们在风景企业中遇到的管理信息不全的情况要更常见。尤其是涉及销售的时候，就会发现数字背后的问题：为什么会产生某些趋势，为什么你没有实现1/5的转换率（订单转为报价），为什么你没有拿到最后那份合同，或者为什么竞争对手抢走了你的客户。你可能以为在那么低的价格基础上你不可能有竞争力，因为你明白“成本的限制”。但真的是这样吗？再看看这些问题，试一下逆向营销，仔细检查你的生产过程，等等，做一些诸如此类的工作。
虚假的现金流
通常，债务人和债权人的统制账户都维持在一个良好的状态。这也是因为审计员13对此比对那些各种各样的费用预算的细节更感兴趣的原因所在。在这里又有一个麻烦的现象出现了，我通常称之为“好人综合征”。为什么这么说？因为就我所了解的情况来看，非常多的企业家对于他们已经提供的服务或者已经交付的产品都很难开口要账。一些顾客甚至设了一份支付清单，这样就会使企业家对于要账一事感到内疚。为什么这些顾客愿意一直与正备受争议的风景企业维持关系呢？原因很简单，就是他们到哪里也找不到对自己这么有利的支付条件。
它会不会发生在你身上？
时间到了2.7
朋友是用来干什么的？
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事情发生在一家小的生产和供应厨房设备的企业里，这家企业大约有50位员工。继任的企业家，我们称他为鲍勃，是从企业的
续创始人——他的父亲那里接手了这家企业的，这位企业创始人在几年前就去世了。鲍勃的哥哥是一位专业会计，他并没有在这家企业工作，但他却是这家企业的顾问。
当我来到这家企业的时候，它已经亏损一段时间了。企业有大量到期未付的账款，大约占到了总销量的30%，其中很多已经超过了付款条件。经过一番调查，大部分到期未付的账款都与一些小项目没完成的设备有关。例如，安装不合适的壁脚板，污水槽里少了几块瓷砖，橱柜的把手有问题等。
在跟鲍勃和他哥哥商量之后，我们一致认为对于那些未收回的账款要采取一定的行动。最后决定，企业家鲍勃负责去追账。几个星期之后，我注意到鲍勃变得不可捉摸，并且他经常说：“我没有时间，你知道我要去追账的。”可事实却是，鲍勃四处拜访老友，非但没有追回账款，反而不断送给那些人额外的东西，这里送一台冰箱，那里送一台微波炉，到处送人咖啡机。
当我向鲍勃问起追账的事情时，他说：“我开不了口。这些人都是我的朋友，我认识他们很多年了，他们告诉我他们现在无力支付账款。”所以，鲍勃、鲍勃的哥哥和我又碰了一次头。这次我们决定由我和鲍勃一起去要账。
我们拜访的第一位客户非常有经验。鲍勃和这位客户是老熟人了，一起喝过很多次咖啡，谈论过无数的事情，当然，除了钱的问题。当我试着将话题转移到钱的问题上时，这位客户变得很愤慨，并且以肯定的语气告诉我：“我和鲍勃谈得好好的，你是谁，凭什么插话？”他也对鲍勃说：“合作了这么多年，你竟然这样对我！”
其他的经营体系
生产和库存控制体系随着行业和企业家的不同而不同，从完全没有到极为精密，各种情况都有。遗憾的是，这些行业和企业家的一个共同的特点就是他们的这些生产和库存控制系统都不能够反映实际的情况。他们没有留任何时间来管理这个体系，生产人员、服务工程师、仓库管理员都没有时间也没有意向来“喂养这个怪物”。以至于从来没听说过有任何机会能够从这个“庞然大物”这里得到什么有用的信息。
销售体系则趋向于成为“地址和约会日记外加评论”。销售体系通常是体系中大量细节的记录和实际销售数据之间的逆相关关系。可能那些精力充沛、意气风发的销售人员并没有时间，也可能他们并没有这个意愿来在这个中央系统中记录与客户之间发生的每一件事情。他们似乎更喜欢实际的销售数据。
ISO体系
还有一个著名的、同时又备受争议的体系需要我们明白，那就是ISO体系。在质量和全面质量的领域产生的一种新的顾问，也就是把这些体系引入风景企业和新企业的人。一些顾问甚至宣称他们是处于再生领域的。这种想法是不可想象的。如果曾经有一种没有必要的而且对于企业的经营和成功毫无贡献的书面线索，那么它一定属于各种各样的ISO程序。所谓的“手册”不过是一份复制的文件，在手册里适当的地方插入企业的名字，所有的“程序”都是从一家标杆企业中搬来的，只是在局部做了一些小的调整以使它适合特定的企业。在第一章中，一位企业家提出的关于ISO-9002的问题（“我们能不能直接买下它来？”），并非不着边际。是的，你可以这样做，但是你必须聘用一位质量控制顾问，只有他才能以一定的价格为你买到。
ISO审计只是一个玩笑，因为所调查的只是书面线索，只要风景企业雇一位勤勉、仔细的官僚，那么你就能够通过。这包括了著名的“客户满意度调查”。对于质量管理行业来说，这是一个多么伟大的赚钱机器啊！我在想如果那些最初的质量大师或者日本的全面质量信念的发起者知道了这一切，他们对于这种质量管理的情况会说些什么？除了国有和准国有企业以及一些跨国大制造企业之外，谁能为这种官僚作风买得起单？没有多少风景企业能从这些详细制订的文件中真正受益。
然而，你——企业家，应当感到高兴。你可以到处展示你的ISO标志，让全世界的人都知道你也已经通过了那些标准。（是的，我明白一些特定行业的企业或者与特定伙伴合作的企业是必须要获得ISO认证才能运营下去的。）
健康与安全管理
健康与安全管理完全是另一回事。不幸的是，通常都是同一位质量管理顾问参与其中的，原因正如他们中的一位质量管理顾问对我说过的，“那些文件（质量管理以及健康与安全管理）是很好地结合在一起的。”企业家有更多的日常文书工作要做，既然这样，也就有了更多最终的、现实的责任。在这里我所遇到的最大的困难是“以身作则来领导”的心态的缺失。我知道现在你——当前的企业家读者，一定不会容忍这样的行为，但是那些触犯基本的、至关重要的健康与安全管理制度的人正是企业家及其核心集团成员。在企业初创阶段的旧的“不惜一切代价把它做好”的理念对于政策和程序没有任何传导力。所以，健康与安全的问题不会被优先考虑，除非有大的生命悲剧或者事故发生。既然你的企业渴望有大的发展，那你最好严肃对待健康与安全问题。
人事体系
风景企业中的人事管理体系倾向于简单化、基础化，只保留支付员工工资和满足缴税需要的信息。这些企业常常没有雇佣合同，或者只是在文件中标注一下。尤其对于老员工，即核心集团和外圈员工来说，雇佣条件通常是与企业家口头约定的。财务总监或者文员想要记录与工资相关的核心信息，如超时工作、休假制度等，这摆明了就是在打一场毫无胜算的仗。依随公司的等级制度，这就是一场没有规则的任何人都可以参与混战的游戏。
一个典型的例子就是一位拥有250名员工的企业家，他只是旁观“人事游戏”，只有当他感觉某人不应得到那么多薪水，或者超时工作的费用失去控制，或者关键员工休假时间太长的时候他才会出面干预。他的核心集团的员工实际上并非真正在休假，因为即使在假期中，他们也要每天打电话了解企业的运营情况。其中一位核心集团的员工声称他有145天的假期未休。当我问他为什么他不将此事向约翰（也就是企业所有者）提出来的时候，他用嘲笑的语气跟我说：“向约翰指出来？他从来不会听的。他只是不断地告诉我，你应该休假了，但是你现在根本不可能走。”
市场上已经有了基本成型的薪资结构，但是核心集团员工的薪资趋向于随着个人讨价能力的不同而不同。我曾经遇到过一位素质不错的工程师，他已经在企业中工作了10年，对企业很忠诚，但是他的工资却比同时进入公司的一位生产策划人的工资的一半还要少。这位工程师也一样的机敏，但是所得到的工资却和他对于企业的实际价值差得太远。
不要以为上述现象只发生在很小的风景企业里。我所说的风景企业都是雇用了数百、有着不错的销售业绩的企业。一点也不奇怪的是，在很小的企业中，通常有非官方体系的对等控制，和“靠人的记忆力来检查和平衡”的运营体系。这样对于经理们来说，对总体情况的总览就容易得多，他们可以非常简单地直接修改数据。但是，在中等大小的风景企业中，这样的体系常常会失控，因为对等的压力不再适用，大量的任务和活动需要完成，单靠记忆力已经无法记住这么多的事情了。此时此刻也正是顾问们来向风景企业推荐自己的时候。
顾问
并非所有的顾问都不好，但是需要意识到顾问公司的一言一行与别的公司没什么两样，认识到这一点是非常重要的。他们提供的是商业服务，他们是供应商，自然也想要赚钱。记住我在“你的客户是企业成长的关键”那一部分的“逆向营销”中所讨论的观点。把他们当做供应商一样对待，对你需要他们做的事情讲明意图。如果你确实不知道你想要从他们那里得到什么，就把他们暂时搁置，等到你有了合适的、确定的项目时再找他们。当你听到他们讲述动听的故事，告诉你他们将如何帮助你进入一个新的体系，决定你的战略等的时候，把上面所说的这一点记在心底。对于为顾问指派一项可以调整的任务就好像发出由你出钱来印钞票的邀请一样。
多数顾问14都不是很好的实施者，他们会看看风景企业的情况，写出报告，提出他们的建议，然后收取费用。是你——企业家，没有真正理解他们的“魔术”，你没有成功地实施他们在报告中所提出的一些建议。所以，结果并不是你所希望的和他们在你签名之前所承诺的那样。整个错误都是你一个人的。这就是他们要让你相信的！他们并不会像我在这里所写的这样直接，但是他们会提醒你，他们是有着极好的声望和名誉的。因此，当你想要聘请顾问的时候，要记录下“附录B”中所列的要点。
体系的金科玉律
前面所引用的例子使我们认识到需要加强什么以及为什么要加强。体系需要支撑你的业务模块而不能束缚它们。关于预算的例子是一个典型的事例。如果过多地注重无关紧要的细节，那么管理工具就会变成一种障碍。一个简单的现金流体系就已经非常有效了，但是把它变成一些庞大的电子表格，它就成了需要定期更新维护的事情。试着将80/20原则应用到你的体系中。将注意力放在关键成功因子上，尤其是在困难时期，更要密切注意这些关键因子。通常你也不需要一个精密的系统来告诉你这些因子出现了异常，超出了常规。如果当时信息充分或者是半自动化的，那么不要在风景时期启动系统升级，要先沿用从前的信息。一个体系，无论是否是自动化的，都不仅是用来传递“货物”的，不会因为新软件的引入而得到加强。找出现有体系的问题所在，然后修正、改良或者放弃它。例如，再多精密的软件也不能使你的债务人按时还钱。有你的支持，一位尽责的信贷控制办事员就能在现金流上取得惊人的成就。如果你没有对库存人员灌输过对所有存货配置存货号码的规律性，或者库存人员因为在实际交易中操作这一系统太多复杂和太费时而在当天结束之后才运用该系统的话，那么即使是一个新的精密的存货控制体系也不能正常工作。与此类似，如果你的销售人员把所有要求填入的部分都填满了，但是却没有持续地计分，那么你最好看看到底是什么地方出了问题。有可能真正的原因并没有被记录下来，但如果你坦白地问他们，他们可能会告诉你。因此，要记住在风景企业中，最重要的是“人的体系”而不是“体系的体系”。
允许太复杂的预算。
发展单行方式的销售预测。
收集到期未付的账款时排除销售人员。
将供养和操作体系变成一项繁杂的事情，而不是一项一体化的任务。
把质量、健康与安全项目单纯地作为纸上文件。
允许在人事档案中缺失具体的材料。
聘请大量顾问。
集中精力在你的体系中的CSFs（关键成功因素）上。
在计算机化之前先校准。
记住：体系与维护它的人一样好。
让体系对你起到支持作用而不是压制作用。
挖掘真相。好的体系不会说谎，但是也未必会说实话。
一些形式和规则是必需的
管理的常规定义是通过人们的努力来完成工作，但是真正的管理要使人们通过工作到发展和提高。
——阿格哈·哈桑·阿贝迪（1922—1995年）授权是一种艺术
在风景阶段，为了克服前进的障碍，有两项原则是这一阶段必须要贯彻的，那就是权力和责任，并且二者必须相辅相成地进行。这是因为，如果没有责任，那么权力就会演变成“为什么要我来管”的态度；而如果没有权利，那么责任就会演变成“凭什么要我来负责”的态度。这两项原则是一个健全的授权体系的基础。授权的艺术对人的要求比起给人们分派事情去做的要求要多得多，它包括周期性的汇报，经常性的反馈，以及在执行各种具体任务的过程中，为了保持效率，员工及其上级一致同意的一些修改。所以，成功授权的一个先决条件就是把按照一定逻辑划分好的任务分配到特定的功能区域。这时，作为企业家的你就需要定义你的组织，划分各个功能区域，并将责任分配下去，当然要跟相应的权力结合在一起分配到各个区域。在风景阶段，这一举措是非常重要的，能够帮助你减轻肩上的负担，能够帮助你看清楚你的那些高级员工究竟具有怎样的能力，也能够填补组织中的空白。
这就要求考虑将所有的任务划分到不同的管理模块下面，也就是说，根据业务的不同而划分出来的管理工作，需要根据各自不同的目的和目标来进行定义。做这项工作不需要考虑你新近招来的员工，只需要考虑为了保持公司业务的有效进行所需要完成的任务就可以了。尽可能去完成主要工作区域的工作描述15，之后将合适的员工安排到合适的岗位上。这就是为什么执行总是这么困难的原因。你作为一名企业家，需要考虑企业所要完成的任务，然后将这些任务分派到目前企业中最合适的员工身上，这项工作并不容易，但是如果要度过风景阶段的话，这是非常重要的工作！
从某种意义上说，你正在向过去那种非正式的创业阶段的日子说再见，并且正在迈向一个新的更加结构化的阶段，这一阶段能帮助你度过风景时期，并且向更大规模发展，在营业额、人员配备以及收入等各方面都会有更大的提升。你的第一支正式的管理队伍现在也正式组建成功了。
执行是一种科学
用一份工作描述来定义组织并不是一项难事，但是像往常一样，真正的困难不在于定义，而在于执行。执行，要求企业家把日常的工作任务授权给你的新管理团队。其中，关键词是授权。请重新读一下前一段的内容，不断提醒你自己，授权意味着什么。留出适当的时间来定期进行一对一的会面和管理会议。规律性是这里的关键词。在刚开始的时候，要定期召开简短的会议，这是非常重要的。这样能够确保你和你的团队保持一致的行动，不会出现个别人不顾一切地去做自己的事情而失去大局观念的情况。
不要编制会议记录。以我的经验来看，会议记录不是关于人们实际上说了什么，而是关于人们看了会议记录之后想要说什么，或者说，如果没有会议记录，他们回想起来的当时需要说的事情。对于一个小的管理团队来说，对行动要点列一份清单是很重要的，每一个行动要点会由团队中的一位成员来承担责任，并在规定期限内要完成任务。行动要点应该非常具体，例如，到下个月底，需要从价格、配送和质量等各方面来评价出原料X的一位供应商的情况。行动要点也应当与关键成功因子（CSFs）联系起来。
当你感觉你的想法已经被接受了的时候，你要保证能够从你的团队中获得越来越多的投入。
它会不会发生在你身上？
时间到了2.8
一致性：说来容易做来难
计划制订好了，组织也已定义好了，并且经过一次精心策划的会议，新的管理团队已经准备好要开始行动了。有一位企业家，我们叫他爱德华吧，他非常渴望与他的团队分担责任。爱德华有一位业务上的好朋友，他对此人绝对信任，两人之前根据资历和对企业的贡献情况精心挑选了管理团队的成员。大概在8年前，爱德华开创了这家制造型企业，企业在过去的几年中一直在成长壮大。然而，最近随着最新的一份订单“安全性保障”的到来，问题出现了。配送次数得不到满足，生产线每周6天，每天14小时运转，对质量问题的投诉越来越多，一些老客户已经开始不满了。由于原材料购买数量的增多和相当多的延迟付款情况的发生，企业的现金流也开始出现问题。虽然这并不是一件好事，但是这些问题已经表明爱德华的企业进入了风景阶段。
于是，第一次管理会议召开了，爱德华亲自主持会议，快速高效地通过了一份议事日程。后来爱德华承认他的团队有点沉默，但是他对于整个过程仍然感觉良好。毕竟，这是他们作为一个团队的第一次碰头。大多数与日程有关的事项都经过了一对一的沟通，并
续得到了一个“能够完成”的表态。当被问起来的时候，每个人都说这一部分工作做得很好，没有人被要求制订一份行动计划出来。下一周，同样的时间，同样的地点，人们喊出了一些充满热情的口号。
下一周又到来了。很遗憾爱德华没有时间来准备议事日程，但是会议还是召开了，毕竟大家都知道真正的问题出在什么地方。会议开了大半天，爱德华开始意识到大部分讲话都是他说的。事后想来，爱德华甚至有一种不好的感觉，就是会议并没有讨论出什么有意义的事情，但这只是初期的情况。爱德华决定开始施压，因为一致性很重要！过了几个星期，整件事情变成了爱德华的个人秀，对他人的态度就是“你懂什么”。他的团队似乎并没有明白形势的紧迫性，他感觉仍是他一个人在承担着所有的责任。此时，遇到了很多很多的问题，但是却没有解决方案！在每周例会上，他变得越来越焦躁，他的致辞冗长而乏味，却又听不进任何意见，这样的会议还有什么意义？但是爱德华决定继续下去。他来决定每周例会都讨论哪些问题，因为这终究是他的企业！随着时间的推移，管理团队的成员在他长篇大论或者说一些带有攻击性的话的时候开始避免接触他的目光。他很少以姓名来称呼某一位团队成员，似乎是在当着他们彼此的面来一个个惩罚他们。
几个星期之后，爱德华无法继续开会了。他在忙于应付一个新的潜在客户，无法及时抽出时间来开会。爱德华让生产经理，同时也是他早期的得力助手彼得来主持会议，并在会后向他汇报情况。当他第二天回到办公室的时候，他已经完全忘记了会议的事情，彼得也没有主动向他提供任何信息。接下来的一周，爱德华忘记了会议，也没有人来提醒他，再下一周，爱德华几乎没有时间来想会议。他让彼得在他缺席的时候来主持会议，彼得试了几个星期，但是没有了爱德华的“强权”，整个会议就演变成了团队成员所说的“上班期间的小憩”。此后，爱德华再也没有提过团队或者会议的事情。
积极地听
我所认识的多数企业家在说服别人赞成他们观点的时候都做得很好，都是强有力的，但是他们都不善于倾听。如果你想要分享权力，并得到反馈，那么就要让你的团队去锻炼自己的表达能力，同时你也要试着去实践倾听的艺术，也就是我通常所说的“数到十”的方法。每当你想要打断别人讲话的时候，就让自己数到十，在你真正那样做之前，先缓和一下自己的情绪。相信我，你一定能够做到！他们需要学习不同意你的观点的艺术，而不是一直点头。一味顺从已经不再是一种好现象了，你需要不时地接受挑战。他们可能说得并不对，但是你在听，其他人在记录、在思考，慢慢地你的真正的管理团队就建设起来了。团队的力量比任何单个成员的力量都要强大。有了你的业务发展技能和管理团队成员新获得的管理技巧，你们的组织就开始朝着后风景阶段发展了。
管理技能
大概，现在是该把你选出来的管理团队的成员送去参加管理课程的时候了。他们应当作为一个团队去接受培训，并且培训课程是为你的团队量身定做的。培训会教给他们管理的基本原理，包括如何管理好他们自己的工作等，除此之外，培训还要使他们感觉到团队的力量比个人的力量更加强大，要加强他们的这种感觉。培训结束之后，要确保从你的每一位经理以及培训导师那里得到反馈，因为你仍是企业的负责人，需要知道他们学到了些什么，还有那些缺点。让培训导师对每一位经理的情况向你提供反馈，他的观点也许能够指出每一位经理的优势和弱点。通常会有一种情况就是他们中有的人达不到完成任务的要求，但是既然把他们选出来了，你就必须给他们一个机会。让他们去管理各自的团队，要让他们明白解决问题的方法有很多，你的方法并非在任何情况下都是最好的。重要的是结果而不是过程，只要这个过程是合法的，并且是对企业有利的。
试验、犯错、聚焦
如果有什么紧急的事情需要马上去做，企业家通常会从离他最近的员工中拉一个人出来，让他去做。那种“我们是一起的”的心态在过去是有效的，但是现在企业发展壮大了，并且处于风景阶段，不要忘了这种心态可能会导致很多混乱的状况发生，有时候甚至会使相关负责人辞职。在你正式定义了组织并且指定了管理团队之后，你必须为特定的任务找到合适的经理人选，让他来把任务继续进行下去。这听起来很容易，但是要使这一切开始正常运转起来，还是需要花费一些时间的。
这预告了试验—犯错阶段！在特定的情况下，可能会存在灰色地带，对于谁应该做什么分得不是非常清楚。当有问题发生的时候，就需要解决问题。如果问题是重要的，就与你的管理团队一起讨论一下，调整相应的工作描述，然后再尝试一次。如果问题不是重要的，就提醒一下你的员工，工作描述是唯一的指导方针，需要抱着合作的精神来做事。你并不希望出现这样的情况，那就是所有的员工都躲在工作描述的后面，或者更严重点，就是员工消极怠工。你当然也不希望留下那些灰色地带，发生过的事情一再发生，但是没有人能真正明白到底发生这些事情的缘由是什么。所有的员工都应当“属于”你的某一位经理，你必须习惯依靠你的经理们来保持企业的正常运营，而不能绕开他们。
我曾经遇到过最奇异的情况，一位仓库主管住在离工厂大约20英里的地方，他把这个地方当作了自己的小企业。因为企业家曾经告诉他，“那些没用的东西可以以尽可能好的价格处理掉”，所以他就尽情地进行买卖。之后就出现了整个车间的人都在为企业家做这种“特殊的”、与业务无关的事情。他们都独断独行，让组织中的其他人都很好奇为什么他们可以“占用”生产机床好几个小时，安全规定似乎对他们完全不起作用。我认识另一位企业家，他所拥有的一家著名制造企业正处于风景阶段，同时他在附近的城镇还有一家商店、两家酒吧和几辆用于租赁的卡车。猜想一下谁会经常去维修这些与公司业务毫无关系的东西呢？突然间，主营业务的生产目标似乎并不重要了，似乎他的兴趣全在这些无关的事情上，或者说这也是一种多元化经营的方式。
必须排除这些异常现象以使得每个人都能把精力集中在手头的工作上，也就是放在公司的生存上。如果作为一位企业家，你确实是有一些其他的经营项目，那么不要将它们与你的主营业务混淆在一起。生存问题已经危如累卵，如果再像上面所描述的这样分散你和你的团队精力的话，总有一天你会失去你所有的东西。不要给离经叛道的行为任何借口。在困难的时候需要把注意力放在关系生死存亡的事情上。把你和你的管理团队的注意力放在风景企业主营业务的关键成功因子（CSFs）上。
运营方针或规则
随着授权的进行，也该是时候制订运营规则了。例如，你们公司的信用政策是什么？当每位客户都无限延伸信用规则，要求你接受他们的特殊条件的时候，你不能指望公司的信用控制人员能够有效地执行政策。另外，你给销售人员提供关于价格的指导方针时，如果客户直接打电话给你，你若自作主张，将销售人员置于不顾也是不好的。如果有一些老客户直接打电话给你，要求给予他们优先权，你不能总是为了这些人而不断去干预生产经理的生产日程安排。你对主要客户的配送时间许诺是什么？你的退货政策是什么？毫无疑问你都是知道的。所以如果你确实已经制订了一些政策与程序，那么你就要坚持它们。比起员工，这对于你来说可能更为困难，但是你必须这样做，因为你要依靠你制订的规则生存下去，并且只有坚持这样做了，你才能得到他人，尤其是你的管理团队的尊重。
如果你恰当地授权，并且意识到过去的好日子已经结束了，一切需要重来，那么风景阶段是可以克服的。更重要的是，把企业推向前进的重任应当与高级员工一起分担。分担责任最好能够有一些基本的、所有人都在坚持的政策和规则。最后，政策和规则都是用来保证你的企业是以一贯一致的形象在面向市场。灵活是好的，但是最终灵活会成为一种混乱，并且这种混乱并不是汤姆·彼得斯（1988年）16所提倡的那种。
员工政策
在风景阶段，也应该考虑采用一些正式的人事（或者说人力资源）政策，比如工作时间、工作实践、加班工资率、设施设备、福利等很多内容。让员工参与进来，并且认真讨论每一项建议。如果有人觉得时机成熟可以发布出来了，在讨论评价其可行性后便可发布。
好好看一下你的报酬策略，对于所处行业的市场薪酬情况做一些调查，了解薪资结构的大体框架。这项工作非常重要，因为一直会有新的企业诞生，员工会不断去了解在同行企业中其他人赚多少钱。在我所工作过的所有企业中，薪资总是一个最大的、公开的秘密。相信我，你95%的员工都知道其他人赚多少钱，他们想尽办法探听到这些消息。在小企业中，薪资专员守卫着这一潜在的宝贵资源，他们想要卖掉这些信息非常容易，因为这是每个人都想知道的秘密内容。所以，你的薪资体系越公平，组织内部就越平静。如果你想通过股票期权、奖金红利等方式来奖励员工，那么要确保你弄清楚了你需要为此付出的代价。在风景阶段，年底分给员工大额奖金并不是一个最好的奖励办法。尤其是对于销售员工，他们非常善于利用每个可能的漏洞来使得奖金方案对他们更加有利。这跟避税有些相似，政府往往需要去弥补精明的税务顾问所利用的漏洞。所以不要搞太复杂的薪酬体系，只需要把精力放在度过风景阶段上，公平地为员工提供薪酬。
分配责任，却不授予相应的权利。
给你的团队过大的压力。
绕开你的团队行事。
让主营业务以外的事情分散你的精力。
破坏自己制订的原则。
创造特定的薪酬体系。
记住：授权是一种艺术。
执行是一种科学。
锻炼倾听的艺术。
送你的管理团队去参加管理技能课程。
允许试验和失败，没有什么事情是一定的。
集中精力，集中精力，再集中精力。
让你的企业以始终如一的面孔面向市场。
注释
1.专题报告“The Worlds Oldest Companies，”The Economist（2004年12月18日）：3.
2.Ranft，A.L. and ONeill，H.M.，“The Perils of Power，”Sloan Management Review，Vol.43，Number 3，p.13.
3.在从事实际工作的员工那里往往可以了解到令人惊异的有效信息。以我个人的经验来看，关于企业经营活动方方面面的一些行之有效的改进建议都是来自“底层”。
4.Hamel，Gary，“Killer Strategies”，Fortune35（June 23，1997）:70.
5.Mintzberg，Henry, The Rise and Fall of Strategic Planning （Englewood Cliffs，NJ:Prentice Hall，1994）,284.
6.Bennis，W. and Nanus，B.，Leaders:The Strategies for Taking Charge （New York:Harper & Row，1985）.
7.Henry Mintzberg，Bruce Ahlstrand，and Joseph Lampel，Strategy Safari（New York:Free Press，1998），137.
8.如果你能够确定每一位老主顾的间接贡献,那就更好了。
9.一个核心集团员工的邻居看起来总是在为别人所谓的“名声响当当的、大规模的、善待员工的、恨不能大伙都去那里上班的”企业工作，但这实际上对你并没有什么好处。那人总是9点就走了，并有必定4点才回来，而他仍然还有15天的假期未休并且周六周日绝不上班。哦，这种痛苦！
10.“Ａ Small Business Is Not a Little Big Business，”Harvard Business Review，59（July 1，1981）:18-32.
11.这里“财务总监”一词是用来泛指风景企业中管理账务的人，并非指职业会计师。
12.在这一案例当中，这家风景企业拥有150位员工，对于为什么不征询其他人的-爱华网-意见，那位财务总监是这样振振有词地对我解释的：“他们（指管理团队的其他成员）根本不懂。最终还是只有我一个人向托尼（公司所有者）汇报、解释为什么费用无法控制，此事与他们人无关。”
13.我们不是都很爱审计员吗？审计事务所的合作伙伴来了，然后开始让一个或者更多浅资历的人员展开工作，而对于这些人来说，如何找到信息都需要一点一点地来教至少两周！尤其是存货盘点和估值是很有乐趣的事情！
14.不幸的是，大部分的管理顾问都只是纸上谈兵的专家，他们从来没有实践过自己所提出的战略和计划。就连管理咨询行业的泰斗麦肯锡都承认“比起为人们提供咨询建议并获得报酬来说，在企业中做真正的决策要难得多”（参考书目：OShea and Madigan，1999）。
15.一份简单的工作描述由以下几部分内容构成：工作的目的、主要任务、当前所要完成的目标。在附录7.4中给出了几个例子。
16.Peters， Tom， Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution（New York:Harper Paperbacks， 1988）.
