爱华网在企业单体规模普遍较小的情况下，企业之间的联合与资本合作已成为浙江民企用以抵御金融危机、市场风险的有利武器。由此，浙商联合更是风起云涌。
作为一家专做对美纺织品加工生产业务企业的老板，温州人黄明民在当地颇有些名气。去年下半年以来，在当地纺织企业多少受到金融危机波及的情况下，他的公司不仅没受影响，效益还比去年有了提升。
“一个是产品档次提高了，我们主要给美国一些高档酒店供货，所以订单几乎没有减少，还有一个是国家提高出口退税额，降低了成本。”对此，黄明民解释。而在《市场导报》记者看来，更让人感兴趣的细节还在于，在他的对美业务中，各个环节都有着合作伙伴，并且，基本都是浙江人，彼此之间“利益透明，盈亏共担”。
导报记者了解到，在当前的浙江，像黄明民这样“抱团打天下”的老板数量正越来越多。时至今日，在企业单体规模普遍较小的情况下，企业之间的联合与资本合作已成为浙江民企用以抵御金融危机、市场风险的有利武器。由此，浙商联合更是风起云涌。
整合萌动
其实稍加盘点就会发现，抱团合作组建各种形式的“经济共同体”，目前在浙商中已成燎原之势。
不久前，由温州8家民营企业共同出资入股组建的新实体公司——“优衣派服饰控股有限公司”诞生。与传统而较为松散的抱团模式不同的是，前者除了法派集团、奥奔妮服饰、伸迪服饰等几家龙头企业之外，更吸纳了150多家温州本地生产制造企业作为产品联盟协作企业。
“当一个大型多元化的企业组建后，能极大增加其议价权，它能迅速将缺乏订单的生产企业整合起来拓展市场，搭建新的产业联盟，从而以更低的成本进入某个行业。”在法派集团董事长彭星眼中，这不啻是个“强强联合，以大带小”的突围计划。
不惟如此，向来各自为战的温州钢贸企业也吹响了“集结号”。
11月，在温州市金属行业协会的牵头下，70家本地钢贸企业出资2.8亿元组建了温州市金属投资有限公司。
“此次试水整合就是为了打破传统单一供销模式，实现一种统购分销格局。”温州市金属行业协会会长叶会昌表示，接下来，“温州金投”还将入股钢企、开发矿产、投资房地产等等。
而在百里之外的丽水云和，一场变单兵作战为联手出击的大剧也正在上演——为开拓内销渠道，云和13家木制玩具企业正式签约成立了该县首家玩具行业公司。
目前，及至整个浙江，或为降低经营成本、或求开拓内需市场，一幕幕浙商“抱团打天下”的故事更是接连不断地登场。如此这些，都基于这样一个背景——金融危机下，企业的选择空间日益狭小，生存难以为继。然而，正是在企业纷纷单个谋求累积资金、缩减成本、拓展渠道、优化人力等变革之际，同业资源整合以增强议价权和话语权的尝试也由此衍生出空间。
更何况，浙商的“抱团”天性由来已久。
如果说过去浙商的联合更多是经济利益体之间的联合，并不影响各自企业原有的文化、组织架构、经营模式等等，那么，当这种联合并不能使浙商家族式企业实现突破性发展，或不足以应对日益激烈的全球化市场挑战时，浙商之间的联合也出现了本质的变化。
探索始于6年前。
2003年，由8家锁具民营企业强强联合组建成“航空母舰”强强集团，因为前所未有，引得众多关注；此后一年，注册资本5580万元、股权均分的中国最大民营财团——中瑞财团正式挂牌运营，其目标直指金融领域；接下来，由周晓光领衔的“义乌资本联盟”富越控股集团又横空出世，在上海掀起一股“老字号”抢滩大潮……
导报记者发现，在这波持续已久的浙商谋发展现象中，浙商联合的形式也可谓多种多样：既有优衣派这类由生产同类商品的企业或在生产上有密切联系的一些企业组成的联合公司，又有中瑞财团这类的经济联合体，更有商会形式的企业联盟——东有浙江投资企业商会抱团进军山东临沂进行整体开发；西有云南浙商集团采用联合的形式建设“中国——东盟商贸港”；北有长春市温州商会联合浙江财团投资打造 “东北亚浙商总部基地”，等等。
蹒跚前行
然而，种种迹象表明，尽管整合大潮风起云涌，浙商联合之路依然充满曲折。最为典型的，莫过于在质疑声中诞生、发展的温州财团。
2004年6月，奥康与温州神力集团等9家大型民营企业组成温州市首家民营财团——中瑞财团。按照当初的设想，中瑞财团要做成两个平台：一是商业平台，在壮大之后，直接控股9家股东的企业，即把中瑞财团打造成为一家控股公司；二是金融平台，成立相关的金融企业，或者控股由9家股东中的4家发起设立的建华民营银行。
但就在其疾进金融领域的同时，也引起了监管部门的高度关注。“当时的环境保守，大环境根本不允许”，面对阻滞，一位知情者告诉导报记者。
此后，中瑞财团不得不转向投资房地产，一跃成为“温州最大的房地产公司”，谁料又被公众质疑为“温州炒房团”一员，旋即引发一场舆论风波。直至2006年，《创业投资企业管理暂行办法》和修订版《合伙企业法》出台，创业投资产业的法律体系初步搭建，中瑞才得以迈入私募资金领域，尝试步入正轨。
然而，正是由于“在特定的环境里做了超前的事情”，此后公司内部也因利益、观念之不同变得矛盾重重，现如今的中瑞财团更像是一块烫手山芋，去向成谜。
无独有偶。
2006年初，由温州8家外贸服饰企业组成的瓯派联公司首任董事长请辞，这家以统一外贸为成立初衷的联合体顿时陷入瘫痪。“其他人都不愿意接手。”一位服装界资深人士透露，不肯接手的原因是“内部情况复杂，理不顺”。
几乎在同一时候，更多类似情景也在浙江频频上演：拉链集团胎死腹中，江南控股、模具实业以及中特钢业的联合优势在短暂体现后集体走弱。
一时间，浙江企业联合仿佛走入了集体困境，出发点相同、受困原因也极为相似：产业环境、政策支持、联合机制、内部协调等各方面的不成熟——牵制并很大程度上消抵了本应有的强大合力。
燎原之火
“联合体联而不合，就像好的愿望难以结出好的结果。”关于浙商联合过程中的种种“曲折”，浙江大学管理学院教授吴晓波认为，浙商的联合实际上并不彻底，目前看来，其更多的是横向操作，且不具备资产重组这一特质。
此外，内部股权机制、经营运作方式以及产业环境，也被视为浙商联合之路的障碍因素。
中瑞财团的平分股权，曾被认为是更具现代气息、更适合职业经理人作用发挥的一种机制，但有专家指出，股权的平均分配很容易造成董事会内部决策的难以统一——如果大家意见相左，往往就会出现“一拍而散”的局面。
同时，以家族制为主的民营企业，担心经营独立性与灵活性，也决定了其不愿意寻求与其他企业间的长期稳定合作。此外，传统文化中“宁当鸡头，不作凤尾”浓厚气息的影响，也使得一些企业相对缺乏合作精神。
而在浙江省民营经济研究中心主任单东看来，就联合促成的“婚姻”，“婚后”的磨合显然更为重要。这其中，最关键的有两点，一是业务整合，二就是文化的融和。
“况且，目前的这种联合更为迫切和频密。”他说。
从现状来看，几十年的高速发展使浙江积聚了庞大的民间资本，也累积了一些深层次矛盾。营商成本的上升极大抵消了低成本优势，土地、电力等资源的短缺又制约了企业的本地扩张，相当一部分中小企业难以承担研发和技术升级的成本和风险，整体产业升级成为难题。
在这种情况下，浙江企业都在寻找新的出路。联合无疑是一种积极的尝试。
即将成立的浙商市场联合投资股份公司就是其中一例。
“原先是10家浙商领军市场发起成立的投资公司，不想这一创新模式引起了众多浙商的兴趣，纷纷主动要求加盟。”浙江省市场协会秘书长吕振华说，“强强联合整合了国内最强的市场行业资源、商家资源、经营资源、团队资源和资本资源，这是别人无法拥有的。”
而事实上，除了这些浮出水面的之外，更有不计其数的浙商“联合体”隐藏于中小企业之中。
“我们班就成立了一个基金，由班长打理，部分资金投向了高利润、快速成长的小企业。”一位今年刚从浙江大学管理研修班毕业的企业家告诉导报记者，在她的周围，类似的“抱团”合作已经非常普遍。
