爱华网编者按：不同于以往的采访，作为一家美国最大的私有公司，我们无法从财报中判断嘉吉的经营状况，因为它目前仍然没有上市。这使得它非常低调。
不过，正是这个正宗的美国百年老字号，经常会遭到“操纵粮价的背后黑手”等指责，人们习惯于把眼下的粮食危机以及价格走势归咎于像嘉吉这样的世界大粮商。
与此同时，嘉吉还要面对一系列的风险：比如在委内瑞拉，嘉吉的一家工厂被当地政府强制接管。而作为家族企业，他们应对风险的秘诀是什么？这么多年有哪些经营之道可供借鉴？日前，嘉吉集团全球CEO彭国瑞接受了《中国经营报》记者的专访。
风险管理：“我们从未与FBI比试过身手”
《中国经营报》：我们知道嘉吉是一个非常多元化的公司，在从2008年开始的经济危机中，作为嘉吉集团的董事局主席，你认为嘉吉公司受到了哪些影响？你们是如何度过危机的？
彭国瑞：嘉吉集团在三个领域受到了比较大的冲击。第一个是肉类，因为经济危机导致消费能力下滑，去超市里买肉的人减少了。
第二个就是工业领域，比如嘉吉的钢铁部门，美国的次贷危机发生后，建筑行业受到了很大的冲击，汽车的销量也在降低，因为这两个行业是钢铁消耗最大的行业。钢厂每个月运行的时间与过去相比降低了70%。
第三个是间接受到冲击的领域，我们提供工业淀粉给造纸企业，整个零售业的发展都不是很好，包装材料销量下降了，嘉吉的业务量也受到影响。
然而，多元化帮助我们度过了危机，嘉吉有一些业务增长了，比如方便面。以食品领域为例，因为我们有比较贵的产品，包括蛋白质、蛋白粉等，也有非常便宜的如淀粉之类的产品，大家开始调整自己的购物单，买一些便宜的东西，方便面等相关产品的销量就提高了。
《中国经营报》：如你所说，嘉吉是一个非常多元化的公司，横跨农业、金融、能源等多个部门，在进入一个新的经营领域的时候是不是有一个既定的判断标准？为什么嘉吉集团没有进入B2C领域呢？
彭国瑞：嘉吉公司由70多个不同而又相互联系的业务部门组成。它是一直紧贴着既有的核心业务来发展的，偶尔也会进入新业务领域，而这些业务都是与农业、食品、风险管理领域等现有的投资组合相关的。
当我们要进入一个新领域的时候，往往要先确定我们有成功运营这个业务的能力。比如，嘉吉有非常强的风险管理能力，以及在食品和食品加工领域的经营能力，所以我们的很多业务部门都与农业相关。
至于，你说到的标准，就是我们判断自己是不是有能力进入到一个新领域的标准，这个标准侧重于考量我们的能力和实力，而不是单纯的产品品类。你会发现，嘉吉的产品门类很多，但都是我们比较擅长的领域，几乎都集中在B2B领域。
《中国经营报》：前任CEO惠特尼麦克米伦说过，嘉吉能够很好的管理资产是因为嘉吉非常擅长抄底。那么，嘉吉在资产管理方面还有没有一些成功运作的经验？
彭国瑞：每年，嘉吉将绝大部分的现金流重新投资于公司，现在嘉吉公司在全球有1000多个工厂，现金流的大比重回收能够保证我们公司的良好运营。
嘉吉是一个相对谨慎和计划长远的公司，我们跟很多公司特别是上市公司的策略并不完全相同，我们有足够的耐心，长期培育企业。即便是那些资产在被购买的时候看起来并不那么好的企业，它们的出售价格合适，该出手我们会出手，并逐渐使它盈利。
在资产管理方面，嘉吉一直秉承的目标是：安全且高效。我们更注重长远效益，这就是刚才说的，家族企业与上市公司是非常不同的。
《中国经营报》：嘉吉在风险管理方面的经验丰富，有媒体报道说，嘉吉的风险控制技术堪比FBI，在全球有数百人24小时研究粮食现货和期货价格，及时提供研究结果和应对策略，是这样吗？嘉吉有多少人参与风险管理？你们的风险管理包括哪些内容？
彭国瑞：嘉吉的核心竞争力之一是它的风险管理能力，当然我们从未与FBI比试过身手。
我们运用多种工具来管理商品市场以及产业链的其他部分如海运的价格风险。我注意到，中国的农业企业风险管理意识还需要提高。
很难精确统计嘉吉有多少人参与风险管理，至少有几千人，因为我们的风险管理部门是分散在每一个事业单位里面。除此之外我们还有一个大概二十几个人组成的公司层面的风险管理团队，他们把各个事业单位的风险管理数据收集起来，做一个报告给这些高管人员做参考，让我们了解整个公司的风险状况。
面对指责：“嘉吉没能力操纵粮价”
《中国经营报》：嘉吉业务分布在世界67个国家中，67个国家会有不同的政策和国情，尤其是政策风险或是文化风险。比如嘉吉在委内瑞拉的工厂曾被委内瑞拉政府接管，嘉吉在中国也曾被贴上操纵粮价的标签，嘉吉如何应对政策风险和文化风险？
彭国瑞：不同国家的文化和价值观的形成是由特定的历史和习俗决定的，各跨国公司必须好好研究。
在中国，行业政策法规在不断地变化，比如大豆行业限制外资等，这样的政策对嘉吉确实有影响，但是我们必须遵守规定。尽管有政策的限制，嘉吉在中国仍然受到欢迎，因为养殖户和消费者需要能够供应稳定和安全农产品的企业，也需要看重商业信用多于短期利益的合作伙伴。
国人对保护国内产业和粮食供应表示的担忧是完全可以理解的，但是即便是大公司也操纵不了粮价，农业公司之间也是竞争的关系。针对这次的食用油涨价，中国发改委官员也表示，不存在价格操纵。
《中国经营报》：在过去的粮食危机中，中国保持了粮价的稳定。中国现在保证粮食安全采取的是一种计划经济的做法，中国政府冀望中国储备粮管理总公司这样的国有政策执行主体来保证粮价的稳定，这样的一个后果就是在收储阶段的计划经济与下游加工和贸易阶段的市场经济形成了巨大的冲突。作为外资的农业综合公司，你对中国保证粮食安全有什么建议？
彭国瑞：中国的食品安全体现在中国的耕地种植面积与日益增长的粮食和食品的需求矛盾上。基于土地资源有限的前提，中国应该优先保证重要以及相对有优势的农产品实现国内种植和供应，单位种植效率较低且成本优势不明显的农产品供应，需多加利用海外土地种植和采购来满足需求，比如大豆。假如我们要在中国种植大豆满足目前的需要，我们现在需要约3亿亩的土地，这会大大减少更重要的基本粮食作物的种植面积。
为更好利用国际资源，中国应该鼓励更多企业走出去，了解和进入国际市场，实现资源的合理配置和高效利用。
其次，中国需要更多的提高农产品的产出率，开发、推广和应用农业科技，提升农产品附加值，延伸产业链。
在中国，从种植养殖从业者到农业工业参与者，总的来说风险意识还不是特别的强，对于农业这个高风险的行业来说，一定要强化风险管理。
再次，尽快达成建立全球统一的产品安全标准，有利于农产品安全的控制和管理，提高从农场到餐桌整个产业链每个环节的食品安全管理。
我们也建议，让市场经济发挥更多积极的调节作用。使供给和需求更加透明，这样能够让农民根据供需来判断和决定自己的种植计划。
为何不上市：“家族企业更着眼于长远利益”
《中国经营报》：当掌控公司的嘉吉家族和麦克米尔家族与职业经理人有意见分歧时，你们如何达成一致意见呢？嘉吉公司如何将家族私有制的公司体制与职业经理人制度完美结合？公司在选择领导层的时候，是否会更倾向于选择家族内部或者更倾向于选择家族外部人士？
彭国瑞：嘉吉家族和麦克米伦家族的人非常熟悉集团的所有领导层，我们互相信任。事实上，我本人就是由嘉吉董事会推选产生的，其他管理者也是如此。
这个董事会由家庭成员、外部董事和高级管理人员组成，董事会讨论问题，并给我提供意见。董事会每年定期开会，对公司的发展以及经营中出现的问题达成共识，他们同时也负责嘉吉集团高层的推选任命工作，制定了严密的接班人计划。
嘉吉集团的家族所有制结构经过多年运行，已经有能力管理极大的信息量，使其在公司股东间流通共享。嘉吉的股东们熟知公司情况、业务运行以及公司未来发展的前瞻性方向，并且清楚这些公司的领导者将如何执行公司战略。
不过，公司并没规定家庭成员不参与公司的管理。在很长一段时间里，公司的最高领导人一直是家族成员，推选领导层的标准不是是否来自于家族，而是看他是否适合。
《中国经营报》：嘉吉为什么不上市？是不是因为家族成员希望更好地对公司进行控制？
彭国瑞：嘉吉公司是受董事会支配的，有关所有制结构的决定也在董事会的支配范围内，而嘉吉的家族股东一直都表达出对私人所有制的支持，他们更倾向于家族自己控制嘉吉集团而非上市。
实际上，股东家族允许公司将大部分的业务收入重新投入到公司的运营中以保证公司的发展，所以嘉吉对外部资本并无强烈的需求。
嘉吉一向倾向于长远的投资，就是我们更倾向于稳健的投资策略，而上市公司的运作可能更容易受到短期利益的驱动，如果你上市了，你面临的压力就会增加很多，因为上市公司的股东们会影响公司的决策。
《中国经营报》：嘉吉的高层似乎都在嘉吉工作多年，在嘉吉集团，是不是内部老员工更容易获得晋升，你们是怎样把你们的员工培养成公司领导层的？
彭国瑞：嘉吉过去的做法是尽可能雇佣和发展自己的内部人才。不过，由于业务的变化和工作环境发展，嘉吉已经开始雇佣不同职业生涯阶段中的员工，现在嘉吉既有内部晋升也有外部聘任。
嘉吉公司使用“嘉吉领导力模型”去鉴定各层级领导者的职业能力。这个模型将品格、信念和勇气置于中心位置，考察四种能力：知识水平，学习能力，执行能力，以及举止修养，列出成为一个领导者的必须技能，有一些技能是可以学习的，有的技能跟个人性格密切相关。每个员工进嘉吉公司的时候，都会认真看一下这个领导力模型，然后考虑自己的职业规划。
我们当然会对这些员工进行一些职业规划的培训，比如让老人带新人，根据他目前的阶段以及根据他的领域做职业培训计划。另外我们也有一些专业技能性的培训，比如财务或者风险管理。
第三个培训就是更为高级的培训——领导力培训。这个时候就不再关注具体的行业了，而是一系列的管理经验的实践，同时横跨各个行业，更高层的管理能力的提升。
值得一提的是，我们一般不从外部请培训师做培训，而是请内部高管人员，用他自己积累的技能进行领导力培训，就是用领导培养潜在领导怎么建立领导力。
