爱华网目标是企业管理的起点或源头，管理目的是为了实现战略，而战略又是由一系列的目标构成的，最终为了实现目标，所以，管理学界有“目标管理”（MBO）之说，其实绩效管理也是实现目标管理这种管理思想的一个方式或工具。
今天的主题“为何业绩管理难见业绩？”中，目标值确定科学与否，也极大地影响了业绩管理体系的“业绩”发挥。业绩管理难见业绩的原因有很多，笔者将主要原因归纳如下：如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”（业绩计划、日常指导、业绩考核、结果应用）进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为十大篇，本节阐述第三篇即目标篇。
一、目标本身的要求
绩效管理的重点是沟通，而不是填写表单。但沟通的重点有两个，一个是在KPI计划阶段，即确定指标与目标值时，要重点地与被考核人沟通要考核什么，以及要达到什么目标；第二个沟通是考核评分之后的绩效面谈，要告诉被考核人，哪些业绩做得好，哪些需要改进，哪些被扣分，哪些被加分，要让被考核人知道下一步改进方向，体现绩效管理的宗旨。
目标设定的科学与否，也直接影响到绩效管理操作的效果，那科学的绩效管理体系对目标有什么要求呢？
1、首先，好的目标必须具有SMART特征，即目标要具体，目标要可以测量，目标要具可达到性，目标也要现实，同时目标也要规定时间完成即时限性。确实一个好的目标必须同时具备上述特征，有关这方面，市面有很多书籍讲解，笔者不再赘述。但仅仅有上述，还不完美，还需要具备如下特征。
2、目标还要保持上下级的一致性，没有经验的绩效管理设计者往往容易偏差，即一个指标从上到下分解，目标值不一致，说白了就是下属都完成了自己的目标，但上级该指标却完不成。
3、一经设定，原则上不轻易改变。这里就没有太多要解释的，如果变化太频繁，会让下属感觉目标没有权威性，因而不再重视目标实现。
二、目标值直接来源
绩效管理体系设计的重中之重是设计一张科学、严谨和内容完整的评分卡（有些企业也叫考核表），根据笔者多年绩效管理体系设计经验，评分卡必备七大项，这七大项分别是指标、指标定义、权重、目标值、实际值、评分标准、资料来源。那么，目标值是如何来确定的呢？它有如下来源，下文来详述之。
1、战略目标 目标的根本来源是战略目标，因为绩效管理的目的是为了实现战略，它本身也是战略实现的工具。按照业绩管理的逻辑是每年将战略目标分解为年度经营计划，年度经营计划套入绩效管理之中，工作的绩效就是实际完成与计划对比。
2、年度经营计划 年度经营计划是战略落实的细化计划，是把抽象的战略进一步落地的举措，由于绩效管理是作为战略落地的工具，理所当然地使得年度经营计划成为评分卡上的指标的目标值。举例说明，战略要求公司在国内寻找5家以上战略性供应商，作为长期战略合作伙伴，作为对战略落实的年度经营计划中，规定2010年在全国寻找至少２家战略合作伙伴，那么在考核采购系统负责人时，就需要相应地设计指标，同时该指标的的目标值就是不低于２家战略合作伙伴。
3、预算 预算也是公司重要的管理工具，预算制订的依据是公司年度经营计划，尤其是在费用控制这方面的绩效管理指标的目标值都是来源于预算数字。举个例子“部门预算控制”，每个部门的负责人都需要考核有这个指标，该指标的目标值即为预算。
4、日常的工作计划 这个和指标来源一样，有很多企业的考核周期是月度，在每月的工作总结发现的工作的薄弱环节可能就是下个月的考核指标，该考核指标的目标值就是日常的工作计划，这种做法反映了绩效管理不是为考核，而是工作改进。笔者在一家客户的例子说明了这些，生产系统在月度总结中，发现有大量的人为断板，这个在之前的设计的考核表上没有相应的指标予以考核，在会议上，生产负责人要求下月人为断板必须降低50%，于是人力资源在做下月的考核表是加入了该项考核指标，并将目标值定为降低50%。
5、岗位说明书 尤其对职能部门进行考核时，有相当的指标来自于岗位说明书，当然，指标的目标值也是来自岗位说明书。例如，对仓库管理员的岗位说明书的其中一条职责是这样的规定：“确保帐、物、卡三者数据一致”，有这么一条职责，对仓管的考核指标“帐、物、卡三者不一致的品种数”，目标值为全部一致，只要出现一个品种不一致即进行扣分。
三、目标的间接来源
在“目标的直接来源”里，我们阐述了目标可以拿来即用的几个出处，如预算，这些都是在考核之前做好的现成东西，做考核表时拿来套用即可，这些企业相对来说有一定的管理基础。但现实中，还有一些指标没有现成东西拿来套用，或者企业的基础管理低下，根本就没有详细的战略、年度经营计划和预算，甚至连岗位说明书都没有，这在中国私营企业中很普遍，面对这种情况如何设计指标的目标值？
这种情况下，设计绩效管理体系的方法有两种，先补课，把战略、年度经营计划、预算和岗位说明书，先做好，然后再来设计绩效管理体系，当然，即使这种方式，仍然会有一部分指标的目标值确定需要利用间接来源来确定；第二种方法即是先用间接法设计业绩管理体系，在推行绩效管理体系过程中逐步完善上述内容。
间接法确定目标值时可以借助这样一些方法，如历史数据、竞争对手、客户要求、试错法、排序法等，下面来详细阐述。
1、历史数据法 这种方法的逻辑非常简单，即现在是历史的延续，当现在与过去时间跨度内，外界环境未发生根本性变化时，这种方法很有效，相反，在市场高速成长、外界环境急剧变化时这种方法就失去价值。为了便于读者的理解，我举例说明。在设计对销售经理的评分卡时，销售额指标的目标值确定，可以参考去年同期的销售额，如去年同期是600万，同时预计市场的增长率5-10%，故可以确定本月目标为660万。
另一个例子，是我的一个咨询客户，它们原来对财务经理的KPI考核没有总资产周转率指标，为了督促财务经理关注应收、原材料库存及成品库存的管理，我们给财务经理的考核表加了总资产周转率指标，指标加上容易，但要确定这个指标的目标值是多少，由于经营环境最近几年未发生根本性变化，所以我们使用了历史数据，即第一步统计了去年全年的总资产周转率数值，在这个数值的基础上我们制订了，几年要提高20%目标，即对去年的周转率乘了1.2倍，即作为几年的目标值。
2、竞争对手 在有些情况下，我们又不能根据历史数据来确定目标，因为历史数据已经太落后了，我们需要看我们的竞争对手做到什么程度了，尤其是看行业中的领先者，这也就是所谓的“标杆管理法”。举例说明，过年我们的准时交货率只有75%，这是历史数据，但今年市场竞争迅速变得惨烈起来，竞争对手的准时交货率都达到了95%，客户越来越看重准时交货能力，在这种情况下，我们今年再给相关部门考核准时交货率时，目标值定在比去年稍高的水平如80%已经不合时宜，我们必须定90%或95%，否则我们无法参与市场竞争。
3、客户要求 企业要想在市场竞争中取得优势地位，必须满足甚至超出客户的期望，满足客户的要求是企业生存的准则（当然，客户的无理要求除外）。满足客户需要是企业奋斗的目标，这种目标如何传递给自己的员工，变成员工的工作行为，需要绩效管理体系，考核评分表的目标值项即为客户要求或期望，这点相信大家都很容易理解。
为了更清楚说明问题，我举一个例子，过去客户投诉，企业往往会发生部门之间给客户“踢皮球”现象，让客户非常不满。现在客户对企业的投诉，要求企业能“一站式”解决，或者叫“首问负责制”，基于客户的要求，企业对营销系统（销售、客服等）考核时，以客户的要求作为目标值。这样的好处是显而易见。
4、试错法 我们在给客户设计绩效管理体系时，有时候会面临既没有历史数据、又没有竞争对手的资料、也无客户要求。在这种情况下，我们可以使用试错法，先估计一个目标值，然后通过2-3轮的考核统计，然后对目标值进行修改，然后就可以确定目标值了。为了读者理解，举例说明。笔者在给一家油漆企业做管理咨询时，当时要考核调色中心的调色损耗率，这个指标过去都没有统计过，故没有历史数据，由于客户设备的特殊性，也无法找到竞争对手的数据，由于这是内部营运指标，所以客户不会对此提出什么要求。这个指标非常重要，必须纳入对调色中心负责人的业绩考核中，在这种情况下，我们用了试错法，先估计一个目标值5%，然后经过２个月的实际运行统计，实际值都在11%左右，于是在第三个月我们将目标值调整为8%，取得了很好效果。
5、排序法 有时候在设定目标值时，没有其它绝对值作为参考依据，或者没有必要使用绝对数值作为参考依据，我们就可以使用排序法。例如，美国西南每月向员工公布西南航空公司在航空公司里的排名，这个排名是由美国航空业杂志，根据客户投诉、行李托运效率、准点情况综合做出的。这种排名可以作为相关负责人考核的目标值，例如必须保持在第一、第二的名次。
综上所述，好的目标体系是一面旗帜，它指引着员工向组织期望的方向前进，但愿企业绩效管理的设计牵头人，在实操中体味目标设计奥秘。
