爱华网奥克斯，一个充满着张扬的“奇迹”：在它17年的发展历程中，一次次地运用“事件营销”的武器炮轰“行业黑幕”、一次次地将市场格局推到“洗牌”边缘、一次次地在业内掀起轩然大波……由于它的张扬行事与持续“搅局”，迄今已使近1000家杂牌空调企业退出市场，也使与其对决的中外同行夜不成寐。
他不善言辞，却代表中国企业家以侃侃而谈的“中国经验”在日本中外企业高峰论坛上赢得满堂喝彩；他看淡荣誉，拒绝在美国《财富》杂志的“封面人物”中亮相，却为企业赢得了一个“中国驰名商标”，两个“中国名牌”；他“躲”在幕后，却培植了吴方亮、陈凯峰、李晓龙等一个个在市场上叱咤风云的“演员”，让中国家电业、中国手机业同行“食不甘味”；他推崇学习，从做拉杆天线开始到目前涉足的家电、通讯等高科技领域，奥克斯不断吸取世界上最先进的管理工具与管理思想。奥克斯集团因信息化的优异表现被CECA国家信息化测评中心评为“中国信息化标杆企业”，“奥克斯降服ERP”与“可口可乐决胜奥运”等世界知名企业一起被评为“2004年度8大最佳管理案例”；郑坚江，奥克斯集团董事长兼总裁，一位不为外人知晓的企业家。
（以下内容节选自采访内容。）
我们都知道，在今天，不管你愿意不愿意、乐意不乐意、欢迎不欢迎，经济全球化已经不可逆转的来到你的面前。
经济全球化是市场、资源、技术、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范围内展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。走出去是一个全球化竞争的环境；镇守一方，有全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。如何在经济全球化的背景下的产业结构调整中抓住最佳的战略机遇期，如何在未来的发展中使企业大有作为？关键的一点，在于企业能否拥有自己的核心竞争力。
什么是奥克斯的核心竞争力？很长一段时间里，我一直在思索这个问题。我在多年来实践提炼总结的基础上，通过理性的研究和思考，归纳出八大要素：一个核心，三大机制，四大能力。一个核心即文化理念；三大机制即决策机制、激励机制、效率机制；四大能力即创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。
在我看来，核心是奥克斯的竞争灵魂，机制是奥克斯的竞争法宝，能力是奥克斯一个企业的竞争动力，到底能走多远路，能做多大事，这就是企业的核心竞争力。
我们奥克斯一直提倡企业文化理念，并在企业发展过程中不断完善其内涵。我最近在研究美国通用公司，它的核心问题有三大块，其中第一块就是文化理念。
文化是很有战斗力的呀，我们吃肯德基、吃麦当劳，不是因为它的东西特别好吃，而是它的文化。文化也是有形的。比如各国的文化习性不同，导致价值观的不同。我们可以有德国的设备技术、原材料，但一经过人，经过生产，经过文化，经过文化主导下的特定生产方式，就会自然而然地拉开距离。同样一只手表的价格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中国造是100元。文化的差异导致了这样一种现状：瑞士是精密制造，日本是标准制造，中国是普通制造，这是不可否认的事实。
如何把企业做得一流？首先是要发现你最为擅长的文化能力，其次是使你的文化个性高度顺应你所从事的行业个性，最后使你这一文化个性成为全体员工普遍而高度自觉的行为。
如何推动企业理念有效实施？案例很重要。这是奥克斯的经验。而案例需要在现实的工作中仔细的发现和把握，还要细心地去“悟”它，从一点放大，达到以点带面的效果。很多人都知道承包好，但没有多少人真正懂得承包的好处，所谓“知其然，而不知其所以然”。那么好，我们就用案例说话：奥克斯在企业内设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算，这也许是我们的首创。商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，按照经济价值规律自主经营，自我管理。在承包前，打字室一张纸、一盒油墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室再开领料单，经批准后领用，程序非常繁琐。如果是设备坏了，那更麻烦，要写维修申请单，报办公室审批，如果不巧办公室副主任出差了，只好等他回来。假如5天后副主任回来了，一看维修预算要5000元，还得向办公室主任请示。经同意后，再联系维修人员，等设备恢复运行时，已经一个星期过去了，这就严重影响工作效率。承包后，打字员自己当家作主，设备坏了，一个电话，维修工召之即来，不管花费多少钱，自行可以作主，24小时内修复。商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这种高效率所带来的，是丰厚的经济回报。现在，到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连我的讲话稿也得暂时搁在一边等候。近期，有一批我的讲话录音交给商务中心整理，由于要边听边录入，特别费劲，所以尽管是“老总要的东西，做得好了是大功一件”，商务中心的两组承包人也还是接单不热衷。最后提出按标准的3倍付费，两组就抢着要得到这笔业务。可见“老总的话”，在“钱的话”面前也要败下阵来。此外，大家感受更深的是，进行市场化运作后，人们到商务中心去，面对的再也不是冰冷漠然的脸孔，而是发自内心的热情与微笑。我们总结为四句话：“人人当家作主，工作就是娱乐，人人平等原则，效率就是回报”。
现在我们在企业内部，大到公司，分厂，小到商务中心、锅炉房、宿舍、甚至路灯、草坪，均实行经济承包，让承担具体工作职责的人直接掌握经济权力，推行面对面的近距离服务，消除管理盲区和死角，最大程度地发挥每个人的创造潜能，通过每个人的勤劳和智慧来实现自我价值，使整个企业团队成为一个经济利益共同体。
再有，我们刚一提出“效率”论的时候，没几个人真懂，我们便“创造”出一个浅显的道理：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。然后再演示出这样一个事例：借一次开员工大会之际，我的讲话故意停顿5分钟，台下哗然，我却要每个员工自己算算，5分钟，你可以出几个产品，而一万多名员工的5万多分钟时间又能创造多大的价值？这么一算，自然是众皆叹服啊。效率是企业的根本利益，效率可以具体到每个员工口袋中的人民币，高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱。
由此，一套严密快捷的效率机制真正深入人心。“省一个人省10万元，省一个环节省5万元，集成一个零件省10万元，通用一个零件省5万元，停产一天损失50万元”。这就是我们对效率与效益关系的直接理解；“今天事，今天毕；言必行，行必果，雷厉风行”，这就是我们对工作效率的评价工具；《会议纪要》、《承诺书》、《工作联系单》、ERP工程、OA系统等，这就是我们确保效率的管理工具；“简单问题一天答复制，复杂问题三天答复制……”，这就是我们建立高效畅通工作流的考核原则。
我有一句“口头禅”，“头脑有没有啊？”它的意思是说“有没有理念”。“你的理念很接轨”——这是奥克斯对员工最高的评价。
为了让“能力”生动化、具体化，我们细心地采用了不同的“细节”，比如，将创新能力“金钱化”，对创新者给予巨奖，今年我们为“合理化建议”奖设立了500万元，500万元不够，1000万元也可以，钱不是问题。奥克斯期望着用创新来不断激活企业的每个细胞，期望用核心竞争力这根杠杠撬起我们自己庞大的产业链。又比如，我们用竞争的手段打破垄断控制成本。投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。我们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。但我们不这样想，见此情状，就采取了社会公开招标，一些外协厂开出的竞标价，从每只2.50元，一直下降到1.90元。在这种状况下，他们经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元，连厂带设备全部卖掉。对此，有人表示惋惜，说办得好好的分厂为何要亏本贱卖。但他们说，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，社会外协厂供货，不到2元钱，当时我们电能表的年产量是1000余万只，这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年可减少1000余万的成本支出，这笔帐算算，哪个更合算？
我们“痛恨”垄断。在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而我们则可以从容回旋，好中择优。
