爱华网波士顿咨询公司在近日公布的一份报告中指出，中国在海外的并购数量仅为印度的40%。和中国企业在并购后普遍表现出的“消化不良”相反，印度企业的并购前景多数都不错。究竟是什么原因，让这两个国家在海外并购上的表现竟有如此巨大的差异？号称“捡破烂能手”的米塔尔集团，其“下手”的对象经常是别人不屑一顾的“垃圾企业”。该公司收购的要诀是，首先看“目标”有没有本公司不具备的资源；其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补；最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围。
与之相比，中国企业的前期“功课”做得要草率很多。有个北欧的朋友告诉笔者，当传出福特汽车将出售沃尔沃品牌的时候，中国某企业迅速表达了收购兴趣。当其他对沃尔沃有收购意向的外国企业还在董事局论证可行性的时候，中方已经派人前往北欧实地考察了。这样的“神速”让朋友看不懂，他说，这不是高效率，反而会让人觉得过于草率。
不论是塔塔或米塔尔，在海外并购中始终坚持支配权，绝不做“花钱却不能说了算”的买卖。米塔尔甚至提出著名的100%铁法则——非百分之百控股不收购。
中印企业海外并购的差距究竟在哪里？印度的公司治理结构、民法和商业法体系相当完善。印度公司每年可以把公司资产净值的两倍用于海外投资等。这便使得印度企业既能从政府那里得到有力支持，又不至于因“婆婆”管得太宽而贻误战机。印度企业虽也讲究多种经营，但每个涉足门类都有自己的特长和优势，每次并购都是围绕着“做大优势，补齐短板”八个字来做文章。印度虽也是家族企业为主，但管理层(包括家族成员)大多在国外受过良好且有针对性的教育，更多在家族企业的基层和中层历练，在并购前、中、后常常发挥关键作用。
有人说，中国企业在海外并购中遭遇的质疑和压力，源于这些企业多有国家背景。其实不然，世界上所有利益相关者都应分享全球化的红利，中国企业首先得转变自身理念，才能走得更远。
