爱华网在拉斐尔.帕斯特（Rafael Pastor ）的履历表上，记者看到的是一连串和媒体有关的头衔：美国Hoyts Cinemas公司的CEO和总裁；美国国际网络（USA Networks International）的总裁；新闻集团（News Corporation）和福克斯电视（Fox Television International）的国际执行副总裁；哥伦比亚广播公司（CBS ）/福克斯电影国际（Fox Video International）的总裁……不过，这些头衔都是过去式了，现在，拉斐尔.帕斯特的头衔是：伟事达国际董事会主席,总裁。
一个资深媒体人的转行，总是令人感到好奇。面对这个问题，帕斯特足足列举了三个理由，而其中最重要的一点，就是作为“给予者”的乐趣。“伟事达服务的对象，都是公司的CEO,通过帮助他们，我们就帮助了整个公司，而每个公司都有那么多的员工，相当于我们间接地帮助了数以百万计的人！”
热爱绘画的帕斯特，喜欢用画油画来比喻现在从事的事业。在他眼里，CEO所要接触的所有事务，包括人力资源、市场、国际业务等等，就像是各种鲜艳的色彩，而他，就是一个充满了创意的画家，把这些色彩一层一层地涂到油画布上，最后创作出一幅生动的作品来。“对我来说，伟事达就是我的油画布，而我们也希望所有的CEO们能学会如何更好地‘作画’。”
2009年年底，创立于1957年，在全球15个国家有分支机构的伟事达正式进入中国。在帕斯特眼里，这对于中国传统的高端培训行业，可能是一种理念上的颠覆，因为他们带来了一种全新的模式。
中国培训业的软肋
《浙商》：帕斯特先生，您知道，目前在中国，针对高端市场的管理培训机构非常多。在您看来，这个市场是成熟的吗？是否存在着一些不足？
帕斯特：在我看来，目前中国虽然有非常多的CEO 俱乐部，或者类似的培训机构，但是人脉关系似乎是他们要追求的终极目的，很多人去参加这样的组织，目的就是为了认识几个“重量级的朋友”。问题是，你虽然很有可能认识了这些大人物，但是，在你需要帮助的时候，这些人里面，有几个真正愿意伸出援手，无私、无偿地去帮助你？此外，我觉得，目前中国的培训业还是注重管理能力的培训，而不是领导力的培养。
《浙商》：这两个概念有什么本质上的区别？
帕斯特：管理能力偏重的是技巧性，相对而言，它比较机械，是处理一些具体问题的能力。而领导力是一种更加高瞻远瞩的能力，它强调的是战略性的眼光，对未来发展的判断，以及对于文化的调和能力。在我看来，目前中国最缺的，不是解决具体问题的人，而是能够起到统领全局能力的领袖式企业家。
《浙商》： 您觉得通过什么样的方式，才能真正培养出具有领导力的领袖式企业家？
帕斯特：我想结合伟事达的经验来回答一下这个问题。通常有人会问我，领导力可以通过机构组织培养出来吗？而事实上，50多年来，伟事达就一直致力于领导力的培养，我们对自己的定位不是培训机构，而是企业家教练和社交机构。就像用四条腿支撑起来的桌子特别牢固一样，伟事达用四个极富个性的企业家模块设置，支撑起了领导力的养成体系。
组建一个“私人董事会”
《浙商》：是否可以详细介绍一下这四条“腿”？
帕斯特：第一条“腿”就是一个完全开放和真诚的学习小组。在我们的学习小组里，成员们不是坐下来听课，而是带着问题而来，并且完全开放地提出问题，毫无保留地贡献自己的想法和资源。通过这种真诚的交流，学员之间会产生一种非常强烈的信赖感，这可能是一般的CEO俱乐部里，那些泛泛的点头之交所无法体会的。
第二条“腿”是我们的导师制。在伟事达，我们会提供非常专业的导师，对学员提供一对一的咨询服务。当然，这些导师都是经过层层筛选的，他们不但拥有丰富的CEO工作经验，而且有强烈的助人为乐精神。值得一提的是，我们这里的导师扮演的不止是问题解答者的角色，他们还扮演着提问者的角色——通过有针对性的提问，在思考和领悟中，真正唤醒学员所未发挥出来的领导者潜力。这是伟事达非常有特色的一个亮点，我相信很少有培训机构能做到这一点。
《浙商》：这让我想到了心理咨询——心理咨询师不会直接告诉你具体的问题怎么做，而是通过一系列的问题，让你更好地认识你自己，更清楚自己想要什么，从而面对问题作出更加理性的选择。
帕斯特：确实，两者都是“激活者”——点燃咨询者心中那些沉睡的部分。
第三条“腿”是我们“工作坊”里的专家——之所以把它称为“工作坊”而不是“讲座”就是因为它强调的是互动性。每次的“工作坊”，我们都会组织12-16名学员，和一位在某个领域有杰出成就的专家，进行交流互动，学院可以提出非常尖锐的问题，而专家和学院之间的交流也是非常充分的。
第四条“腿”是我们的国际化网络。进入中国之后,伟事达在全球16个国家有分支机构，拥有数以万计的CEO学员，这本身就是我们的一大资源。我们建立了一个社交网络，不论你在哪一个国家，都可以通过这个网络，和全球的同学们进行交流，获得只有在伟事达才能获得的珍贵资源。比如说，我是一个食品行业的CEO,最近我遭遇了负面报道，我想知道怎么和媒体打交道，我就可以在伟事达网络上发布“求助帖”，而很有可能，来自媒体的CEO，或者其他有相关经验的CEO,就会在第一时间回复你，告诉你应该怎么做。
《浙商》：我可以感觉到，“毫无保留”的沟通、交流是伟事达最大的亮点，那么，你们究竟是通过什么方式，让所有的学员都无所顾忌地敞开心扉？要知道，在这个险恶的商业社会里，企业家们的防范心是很重的。
帕斯特：对我来说，这个问题确实是一个不小的挑战！但是我还是会“毫无保留”地把伟事达的经验告诉你。
有人说，这是因为伟事达在制度上的保障。我们确实有一系列的制度，确保学员们所探讨的一切问题——尤其是一些涉及到商业机密的问题，不被泄漏出去。比如我们会通过分组，把具有竞争关系的企业分到不同的小组去；我们还会要求学员签署保密协议。然而，我认为制度是一种非常死板的东西——在美国，银行也有相关的贷款协议啊，可是为什么次贷危机还是会发生？所以，如果你不在人心上下功夫，一切制度都是治标不治本的。
在伟事达，我们首先会对学员进行面试——你应该理解，在这个世界上，人跟人之间的差距是很大的，有人天生就愿意分享和交流，而有些人就是不愿意对别人敞开心扉。后者显然不是我们想要寻找的对象。
其次，就像古谚语说的，“罗马不是一天建成的”，信任是逐步建立的。当一个人处在这样一个真诚、开放的环境中时，虽然可能最开始的时候他还会在心里有所防范和顾忌，但是慢慢地，总是会融入进去的。我们充分相信人性积极、美好的一面。
52年来，伟事达服务了超过15000名会员，从来没有发生过泄漏商业机密的事件，大家的分享和交流也很彻底。我想事实是最具有说服力的，可以说，伟事达通过模式的创新，为学员们构建了一个“私人董事会”。
中国机会
《浙商》：伟事达为什么会选择在2009年年底这个时间进入中国？
帕斯特：选择在中国成立分支机构，是伟事达战略中非常重要的一步。随着中国的崛起，它正在成为世界上越来越不可被忽略的一股力量，而这种崛起伴随着无数的转型，有无数的问题要克服。对我们来说，这是一场不能缺席的，令人兴奋的盛宴，我们需要以参与者的身份，帮助中国企业家更好地转型，更加国际化。2009年年底，金融危机正在过去，很多人开始反思，而不是像从前那样盲目地去发展，这对我们来说是一个很好的契机。
从比较“自私”的角度来说，中国也是一个非常大的市场，伟事达可以开发很多新客户。而我们本身服务的客户中，就有很多人在中国有商务关系，因而，如果我们不在中国设立分支机构，不了解中国，我们也不能更好地服务我们现有的客户。
《浙商》：中国是一个典型的东方国家，伟事达西方化的教育，会不会在中国产生“文化摩擦”？
帕斯特：从人类的高度来看，我觉得人性中很多东西都是共通的，比如分享、帮助这些优秀的品质，这不会因为文化背景的不同而产生隔阂。当然，我同意你所说的，中西有别，可能中国人更加内敛一些，因而，我们在导师的配备上，也会选择那些在中国有十几年工作经验，非常了解中国人性格的西方人，以及中国导师，来更好地服务中国学员。其实，我们在亚洲有好几家分支机构，比如，新加坡, 马来西亚等，它们都办得很成功，因而，我对中国市场的前景也是非常看好的。
