爱华网编者案：没有聘用咨询师的企业，领导人通常是自我感觉良好，对自己的判断力信心十足、无需借脑的。这样的领导人，通常是固执的、危险的。许多企业“活到老、亏损到老”，原因之一就是这种该死的自信！咨询决定命运当有人问及企业的科学技术水平是否是生存发展的决定因素时，管理学的创始人、管理大师德鲁克教授指出：“最重要的是管理咨询。”他还告诫广大工商企业的经营管理者：“要学会的最重要事情之一，就是在何时、并以何种方式来利用这些咨询人员”。|www.aihuau.com|24其言下之意就是说，在正确的时间、以正确的方式、向正确的咨询师咨询，是经营管理者最重要的工作之一，是企业有无前途、前途怎样的重要标尺。大师这话在我们常人看来也许有点“玄”，但当你明白之后，自会觉得这其中蕴含着深刻的道理，闪耀着智慧的光芒。咨询师VS老板自信一个企业，如果拥有数量足够、质量适当的咨询师，那么，它一定会有以下特征：一是运营平稳、安全：无论是战略咨询（作用于企业投资项目的评估与选择、资源配置决策、核心能力规划等）、营销咨询（作用于企业市场资源整合、业务体系建设、营销技术提升等），还是管理咨询（流程、制度等），其共同点就是，通过综合诊断，让企业了解内部管理、外部竞争等层面的趋势，创意相应的对策（改进、扬长避短等），起到“预防”的作用。而咨询师的最大特点在于，他们掌握着系统的、使分析“无缺项”的模型、工具，能有效地、全面地、动态地审视经营环境，预测企业各种对策的结果。所以，引入咨询师的企业，其品牌形象之一就是：它是安全的企业。二是理性、不固执，容易调整：战国时有个著名故事，叫“邹忌讽齐王纳谏”。 邹忌认为，客户、员工、亲友，无论出于偏爱、惧怕、私利还是别的什么，都会不说真话，都会误导自己。没有地位超脱的咨询师，人们基本上得不到真心的批评意见。这与医生不给近亲做手术、不给自己看重大疾病，是同一个道理：避免偏见。咨询师是“第三方”的专家，地位超脱，容易给出重要的参考意见。没有聘用咨询师的企业，其领导人通常是自我感觉良好，对自己的判断力信心十足、无需借脑的。这样的领导人，通常是固执的、危险的。许多企业“活到老、亏损到老”，原因之一就是这种该死的自信！而聘用咨询师的企业，领导人也许同样非常自信、对前途充满信心，但他愿意用另一面镜子、从另一个角度来观察自己，帮助自己判断形势。这样的企业，即使失误，也是很容易调整的。这种品牌形象，能给员工、投资者更多的信心。三是创新能力强：咨询师往往能立足于无数企业的经营案例、而非孤立企业，所以视野开阔、信息量大；掌握的分析工具众多而科学，所以信息处理能力超过一般企业员工；横跨多个行业，有利于借助其他行业的经验、创新本行业。所以，聘有咨询师的企业，基本上都是创新能力很强的企业。这样的企业，给员工、给投资者的品牌联想是：“办法总比困难多”。咨询师的“本钱”在人们的印象中，咨询师通常是“一介书生”，给企业的直接业务，不如业务员；给企业的政策资源，不如政府官员；给企业的资金支持，不如投资者……那他到底有什么呢？首先，他有工具：即使一个非常普通的咨询师，他所掌握的分析工具、决策工具，也远远超过企业管理者。比如：3C战略三角模型，案例面试分析工具/框架，波特价值链模型，波士顿经验曲线，贝恩利润池，波特竞争战略轮盘模型，波特行业竞争结构模型，BCG三四规则矩阵，产品/市场演变矩阵，策略方格模型，定量战略计划矩阵，多点竞争战略，定向政策矩阵，二元核心模式，服务金三角，供应和需求模型，岗位价值评估，核心竞争力分析模型，行业内的战略群体分析矩阵，IT附加价值矩阵，竞争态势矩阵，竞争战略三角模型，价值网模型，绩效棱柱模型，竞争对手的成本模型，竞争优势因果关系模式，价值链模型，利益相关者模型，流程分析模型，麦肯锡客户盈利性矩阵，麦肯锡5Cs模型，内部外部矩阵，内部价值链分析，企业素质与活力分析，企业价值关联分析模型，企业竞争力九力分析模型，人力资源成熟度模型，战略实施模型，战略地位与行动评价矩阵，战略地图，组织成长阶段模型，管理要素分析模型，战略群模型，纵向价值链分析模型……等等等等。其次，他有方法：咨询师掌握的系统方法，也远远超过企业人。例如：标杆分析法，杜邦分析法，德鲁克七种革新法，公司层战略框架，高级SWOT分析法，关键成功因素分析法，规划企业愿景的方法论框架，竞争对手分析论纲，价格敏感性测试法，价值链分析方法，脚本法，KJ法，卡片式智力激励法，KT决策法，雷达图分析法，卢因的力场分析法，六顶思考帽，利润库分析法，麦肯锡逻辑树分析法，麦肯锡七步成诗法，牛皮纸法，人力资源经济分析，汤姆森和斯特克兰方法，行为锚定等级评价法，专利分析法，综合战略理论等等。其三，他有系统的理论体系：以“营销咨询”为例，一个“基本称职”的咨询师，必须具备以下基础知识：一是消费者的知识。他至少熟读、深刻领悟迈克尔·R·所罗门著的《消费者行为》。“消费者行为”是营销学的基础。我们的产品方案，广告传播方案，对兼并、投资对象的价值评估等等经营行为，都离不开对消费者行为的研究。消费者行为不能等同于消费心理。消费心理与消费行为的相关性只有13%，影响销售业绩的是消费行为而不是消费心理。基于消费行为的营销是战略性的而不是点子型的，销售能力是基于企业体系的而非个人心态或能力等层面的。二是品牌知识。他至少是熟读凯勒的《战略品牌管理》和大卫·艾克的“品牌三部曲”。莱恩·凯勒被称为“第二代营销学之父”、“中生代最优秀的营销学大师”，他的代表作《战略品牌管理》则是企业品牌工作的“工具库、思想库”，非常实用。三是渠道知识。他经常的阅读读物可能是STERN等著的《市场营销渠道》或《营销渠道》。因为本书曾获得美国营销协会“Paul D. Converse 杰出营销理论贡献”奖。STERN 是与科特勒齐名的美国西北大学凯洛格商学院John D. Gray三大杰出教授之一，他专注于渠道研究，是国际渠道学的最高权威，也是科特勒集团的老板之一。他的著作，不仅总结、归纳了所有渠道设计、渠道管理的战略与战术问题，还以“价值链”为依据，研究了“专业性大卖场”、“分销型经销商向营销服务型经销商转变”等等前沿问题，在中国，几乎是谁听他的谁就能抢先赢得商机。四是品牌推广知识。霍普金斯的《科学的广告》，舒尔茨《整合营销传播》等经常是他的案上之物。广告学教皇奥格威说：不把《科学的广告》这本书读7遍，就没有资格谈广告。霍普金斯实际上是“促销”这个营销利器的最重要的完善者。令人既钦佩又嫉妒还有些脸红的是，这本成于1923年的小书，对赠品、试用品、客户档案等一系列促销工具的分析，居然至今依然代表最高水平。80多年以来，全世界都不断重版、重印这本小书。五是营销学综合知识。比如，科特勒的《营销管理》和《市场营销导论》等“全面、清晰和权威”的论著和原理，他几乎烂熟于心。吃的是草，吐的是奶从2001年起，我离开学校、离开企业管理岗位，开始了咨询生涯。总的感受是：“吃的是草，吐的是奶；受的是气，出的是力”。这里不妨分享一下我的一些咨询经历和感悟。1、与其降价同归于尽，不如涨价另辟蹊径2001年，广东佛山松川的食品包装机械“腹背受敌”：质量相当的温州机、青岛产品，价格低廉；价格较高的进口机则占据质量优势、品牌优势。我总结董事长黄松的一些做法，然后将其上升到理论高度，提出了系统的“涨价营销”模型：通过涨价、赢得运营空间；价格高开到温州机、青岛机的2倍以上，针对部分食品行业客户的“服务高关心度、价格低关心度”，利用运营空间较大的优势，强化服务，一举锁定最广大的客户群。其后来的结果是：企业效益高涨，并陆续在成都（彭州）、上海（青浦）、天津等地设立分厂，成为了全国规模最大、效益最好的食品包装机械企业。后来策划“广东水井坊酒”、“海南正业中农药”等，再次证明了“涨价模型”的合理性。比如，海南农药企业，因其原料、配件等都来自内地，成本自然高于内地企业。这使得他们在对手的价格战面前压力很大。我们大胆调高价格，并针对“高耗作物区”农民“价格敏感度低、安全敏感度高”的特点，发挥运营空间大的优势，采取“解除农民后顾之忧”的系统策略，一举占领海南、河南等“高耗作物区”市场，当年销量翻番，同时还奠定了“持续翻番”的核心能力。2、眼观四路，协同营销
咨询师要利用自己视野宽、思路多的优势，给企业开辟新的道路。比如，我们为山东中烟工业公司策划的“山东最贵的烟——儒风泰山”，就一举获得了成功。我们把国际高端消费品推广的成熟经验（直复营销、数据库营销等），水井坊、茅台等白酒的成熟经验（品牌体验场营销等），导入烟草行业，结合烟草行业特点和山东中烟工业公司的实际，在青岛创意了一套新模式：无须山东中烟投资，直接从烟草公司、终端经销户（海信广场）整合部分资源，凭空建立起一个接受中烟工业公司青岛办事处领导、对新品牌对销量起巨大促进作用的业务体系。结果，低成本（甚至可以说是无成本）地给山东中烟工业公司打造出了立于不败之地的核心能力。目前这个体系依然支撑着青岛办事处的业绩。3、角度胜过力度强大的竞争对手，总把我们引入“比拼品牌知名度、比拼资本实力”的陷阱。咨询师的责任，则是让客户扬长避短，在竞争对手最不利的竞争点上进行决战，以角度的正确，弥补自身实力不足的缺陷。比如，2000年，我们在成都曾经指挥“双叉奶”营销，从“发酵奶”的角度攻击光明（当时的行业老大）、华西（本土老大），取得了“投资100万、每天订户系统销售10万份、年纯利润400万”的佳绩，原因之一就是我们占据某个刁钻的角度，攻击了对手“不能救”的部位，迫使强大的对手让步。又如，浙江强裕酒业是个非常弱小的新企业，但一起步可谓是所向披靡：所到的几个地级市场，每月销售业绩几乎达到竞争对手全年的业绩。这奥秘就在于，选好特殊的角度，站在竞争者无法攻击的位置，频频发力，积小胜为大胜。我们给强裕酒业规划的“角度”“位置”包括：（1）直接投资者：中国企业控股法国波尔多酒庄，自有商标在中国、法国注册，摆脱了“进口、代理、贸易”的投机模式。（2）亲民主义：把波尔多优质葡萄酒-爱华网-中国化（调适口感、使之更适合中国人）、廉价化。（3）技术营销：从法国波尔多大学聘请了一批技术专家从事品牌推广，把国际顶尖技术前移到市场营销第一线。其中还有成都籍的法国国家级品酒师。（4）两条腿走路：“美酒之旅”与“财富之旅”协调发展。（5）协同营销：包括战略协同，管理协同，成长协同（强裕经销商学院、品牌协同和资本协同）。（6）联动营销：厂家培育、掌控核心消费群，经销商以核心消费群撬动终端——滚动发展，互相促进，小步快跑，庖丁解牛。（7）豪华团队：直接从酒业、咨询业引进最高端的职业经理人团队，高起点地运营。在这一系列规划下，强裕酒业在葡萄酒行业第一次-爱华网-建立了系统竞争优势，取得了“立于不败之地”的位置、挑战强势品牌的独特角度。与企业一起成长，我们就这样“咨询化”地生存着、快乐着。三人行必有我师，愚者千虑必有一得，三个臭皮匠尚且顶个诸葛亮，何况专业的咨询师？但愿那些自以为是的老板们能清醒地认识到这一点。
