宗庆后乘坐二等座 向宗庆后学什么



每次与娃哈哈集团董事长宗庆后对话,都会有火花闪现。

2009浙商大会高端对话上,当国际著名咨询机构罗兰贝格全球合伙人林昭宪问宗庆后:如果我们在座的嘉宾们一起去环球旅游100天,你的企业会有什么变化?林的设问很巧妙,因为许多人对宗的强势管理模式心存质疑。

不料,宗的回答很直白:我是不会按照西方专家的观念去做事的。过去几年大家都质疑我的管理这也不对那也不是,但我的企业活得好好的,相反有的信奉西方管理方式的企业倒掉了。台下掌声一片(详见本期《赢在下一轮——知名浙商对垒著名学者》)。

 宗庆后乘坐二等座 向宗庆后学什么

这实在是一段有趣的对话。林的提问很委婉,代表的自然是一种西方文化;但在宗看来,这样的假设根本不存在:我不可能这么长时间去旅游。整天在外面游玩,企业还办得好吗?迟早要倒掉的。宗身上强烈显示的无疑是东方文化的基因。

就在4月份,本刊所属浙商理事会成员拜访宗庆后。大家无不为宗庆后的敬业精神所感动:每天早晨7点到办公室,一直要到晚上11点左右才回家。除了出差,几乎天天如此。每个月,他都要花三分之一时间跑市场,召集全国56个工厂负责人开一次会。他不会打高尔夫,不穿名牌,更不去歌舞厅等娱乐场所。他的工作就是他的全部生活,也是他的最大乐趣所在。

事后,许多浙商感叹自己没有宗的敬业程度。有浙商感慨地说:管企业确实要有“一根筋”!

当然,宗庆后也在不断改进他的管理。他认为,既“独裁”又开明或者说既强势又开明,是他现在的管理方式。所谓“独裁”或强势,企业的许多决策还是由他说了算;所谓开明,则实行分级授权管理,不再是事无巨细都要他审批。可见,宗庆后正在由过去的“英雄式管理”向“中心式管理(他仍处于核心,但有更多人参与进来)”转变。娃哈哈每年几百项员工的创新充分证明了这一点。

对于绕不开的接班人问题,宗庆后很坦率地说:我现在首先是规范企业;然后是做大企业(做大就不容易倒)。此外,他还要更好地实施员工持股计划,以增加企业的凝聚力。

在与浙商理事会成员互动中,宗庆后的员工情结也给大家留下深刻印象。5000多员工持股(工作满5年后农民工也可入股),年收入不断增加,“家”文化的培育(不要误会这是把宗塑造成专断的老式家长,相反是把员工当成自己的家庭成员来对待),使人们相信,宗庆后“员工是财富”的理念不仅是口头说说的,而是落到了实处。在达能与娃哈哈之争中,员工站在宗庆后这边,不是没有道理的。

诚然,宗庆后的某些观点或逻辑并不被人们认同。但人们似乎对宗庆后的误解远大于对他的认知和总结。

向宗庆后学什么?

首先当然是敬业——一个60多岁的人,一个生活简单的人,把企业从100亿做到300亿后,还要逆势做到500亿以上,这是一种什么精神?

其次是专业——无论什么人和事,都打动不了他做饮料之外任何行业的心。正因为不搞多元,专业,内行,在他的领域他可以“独裁”,他可以专心致志去创新,并靠高附加值新产品走出低价竞争的怪圈(在浙商大会上,对创新情有独钟的宗庆后提醒出口企业:对产品哪怕作些小小的改进,也可能打开新局面)。

第三是务实——正如从不讲套话、空话一样,务实、踏实一直是宗庆后的风格。“小步快跑、抓住机遇大干快上”的理念,亲历亲为式的管理模式,成就了娃哈哈22年的高速发展。

第四是爱心——这种爱心体现在对员工的关爱上,对消费者的负责任上,以及对社会的奉献上。宗庆后认为,企业的社会责任不在于捐了多少钱,而在于企业提供了多少就业岗位,交纳了多少税收。娃哈哈工厂遍布全国,且多在欠发达地区,数万人的就业,数百万农民的致富,这是多大的爱心!(详见本期特别策划《娃哈哈非常增长的秘诀》和封面人物《宗庆后:其实我并不独裁》)

  

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