向精细化管理要效益 向人心要效益



企业和经销商之间甚至企业和员工之间总是存在或明或暗的博弈,这是他们之间永远的关系。但归根结底,他们之间总有共同利益点,企业家要做的就是使这一共同点放大。

在娃哈哈每年的经销商大会上,《保卫黄河》等歌曲都是保留曲目,而《团结就是力量》这首大合唱,每次都由宗庆后亲自上台指挥。然而,每次唱着唱着,台下的经销商都不见了,都聚集在台上和舞台边看得到宗庆后正面的地方。

相比这些经销商的“含蓄”,一些人用更加直白的方式表达着对宗庆后的热爱:一次大会上,一位员工唱着临时改写的“我心永远是娃哈哈心”,从台上冲下来拥抱宗庆后。

娃哈哈的员工和经销商以这种方式表达着对宗庆后和娃哈哈的认同。在他们的心目中,宗是娃哈哈大家庭中名副其实的家长。这也使得娃哈哈的经销商,尤其是一级经销商、老经销商对于娃哈哈以及宗庆后有着高度的向心力。

“他仗义的个性能激起人毫不掺假的忠心,”一位熟识宗庆后的人士感叹说。

当然,在这种向心力的背后,还有休戚相关的经济利益。娃哈哈集团一位高管对记者表示,他每年的一大块收益,就来自于娃哈哈股权的分红,这一部分远比他的工资高。在娃哈哈,全员持股早已是员工福利的重要来源。因此,对于员工来说,无论从情感角度还是商业角度,没有宗庆后的娃哈哈是难以想象的。

而观察娃哈哈22年的发展历程,娃哈哈能逆势取得佳绩,其“利益共享联销体”的渠道策略功不可没。从1994年开始,娃哈哈以一种“联销体”的崭新模式,开始了对市场的拓展。经过10多年的磨合,娃哈哈的经销商们已经与企业紧密地联系在了一起。宗庆后如何做到这一点?对宗庆后而言,这么多年来,是在和经销商打一张感情牌。娃哈哈不仅维护经销商的权益,还尽力帮助经销商进行销售。“联销体”促成了这样一种强有力的合作关系:全国经销商联结成一体,变娃哈哈的独个厂家竞争为厂商联体作战。

事实上,任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络,娃哈哈的义利并举的“联销体”模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入市场,大大降低市场的导入成本;更重要的还在于,这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队,是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确,也实现了市场的制衡。

 向精细化管理要效益 向人心要效益

企业和经销商之间甚至企业和员工之间总是存在或明或暗的博弈,这是他们之间永远的关系。但归根结底,他们之间总有共同利益点,企业家要做的就是使这一共同点放大。

  

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