爱华网在帕斯特眼里，伟事达对于中国传统的高端培训行业，可能是一种理念上的颠覆，因为他们带来了一种全新的模式：培养领导者，而不是管理者。
在帕斯特（Rafael Pastor ）的履历表上，《浙商》记者看到的是一连串和媒体有关的头衔：美国Hoyts Cinemas公司的CEO和总裁，美国国际网络（USA Networks International）的总裁，新闻集团（News Corporation）和福克斯电视（Fox Television International）的国际执行副总裁，哥伦比亚广播公司（CBS ）/福克斯电影国际（Fox Video International）的总裁……不过，这些都是过去式了，现在，帕斯特的头衔是：伟事达国际董事会主席、总裁。
一个资深媒体人的转行，总是令人感到好奇。面对这个问题，帕斯特足足列举了三个理由，而其中最重要的一点，就是作为“塑造者”的乐趣。“伟事达服务的对象，都是公司的CEO，我们把他们塑造成真正的领导者，从而改变整个公司的命运；而每个公司都有那么多的员工，相当于我们间接地帮助了数以万计的人！”
2009年年底，创立于1957年、在全球15个国家有分支机构的伟事达正式进入中国。在帕斯特眼里，这对于中国传统的高端培训行业，可能是一种理念上的颠覆，因为他们带来了一种全新的模式：培养领导者，而不是管理者。
中国高端培训业的缺陷
在进入中国之前，伟事达通过调研发现，中国针对高端的相关培训，以及类似的CEO俱乐部简直令人眼花缭乱，然而，他们存在着一些自身固有的缺陷：“我发现，目前中国的培训业还是注重管理能力的培训，而不是领导力的培养。”
在谈到“领导力”和“管理能力”的区别时，帕斯特表示，管理能力偏重的是技巧性，“而领导力是一种更加高瞻远瞩的能力，它强调的是战略性的眼光，对未来发展的判断，以及对于文化的调和能力。”在帕斯特眼里，目前中国最缺的，是能够起到统领全局能力的领袖式企业家。
“还有一个问题：人脉关系似乎是部分企业家所要追求的终极目的，很多人参加的目的是为了认识几个‘重量级的朋友’。问题是，你虽然很有可能认识了这些大人物，但在你需要帮助的时候，有几个真正愿意伸出援手，无私、无偿地去帮你？”帕斯特的提问一针见血。
伟事达的四条“腿”
“事实上， 50多年来，伟事达就一直致力于领导力的培养，我们对自己的定位不是培训机构，而是企业家教练和社交机构。”
帕斯特用“桌子的四条腿”来比喻伟事达现有的四大模块：
第一条“腿”就是一个完全开放和真诚的学习小组。在伟事达的学习小组里，成员们不是坐下来听课，而是带着问题而来。通过真诚的交流，学员之间会产生一种非常强烈的信赖感，这可能是一般的CEO俱乐部里，那些泛泛的点头之交所无法体会的。
第二条“腿”是伟事达的导师制。伟事达提供非常专业的导师给学员，进行一对一的咨询服务。
值得一提的是，伟事达的导师扮演的不止是问题解答者的角色，他们还扮演着提问者的角色——通过有针对性的提问，在思考和领悟中，真正唤醒学员所未发挥出来的领导者潜力。
这种颇有几分类似于心理咨询师的角色，让伟事达的导师显得与众不同。“可以说，他们是领导力的‘激活者’，去点燃咨询者心中那些沉睡的部分，这是伟事达非常有特色的一个亮点。我相信很少有培训机构能做到这一点。”
第三条“腿”是伟事达“工作坊”里的专家。之所以把它称为“工作坊”而不是“讲座”，就因为它强调的是互动性。每次的“工作坊”，伟事达都会组织12-16名学员，和一位在某个领域有杰出成就的专家，进行交流互动。
第四条“腿”是伟事达的国际化网络。在进入中国前，伟事达在全球15个国家都有分支机构，拥有数以万计的CEO学员。伟事达建立了一个社交网络，不论学员身处哪个国家，都可以通过这个网络，和全球的同学们进行交流。比如说，一个食品行业的CEO最近遭遇了负面报道，想知道怎么和媒体打交道，就可以在伟事达网络上发布“求助帖”。而很有可能，来自媒体的CEO，或者其他有相关经验的CEO，就会在第一时间回复，告诉求助者应该怎么做。
构建“私人董事会”
“毫无保留”地沟通、交流是伟事达最大的亮点。然而，如何确保学员们所探讨的一切——尤其是一些涉及商业机密的问题，不被泄漏出去呢？
从制度上看，伟事达有一系列的保密制度，比如，伟事达会通过分组的形式，把具有竞争关系的企业分到不同的小组去；还会要求学员签署保密协议。
不过，正如帕斯特所言，伟事达真正的“王道”是“攻心”。“我们首先会对学员进行面试——你应该理解，在这个世界上，有人天生就愿意分享和交流，而有些人就是不愿意对别人敞开心扉。”正如西方古谚语说的，“罗马不是一天建成的”，帕斯特认为，人与人之间的信任，是逐步建立的，当一个人处在这样一个真诚、开放的环境中时，总是会慢慢融入进去的。
52年来，伟事达服务了超过15000名会员，从来没有发生过泄漏商业机密的事件，学员之间的分享和交流也很彻底。可以说，伟事达通过模式的创新，为学员们构建了一个“私人董事会”。
点 评
北京大学国际EMBA与案例教学研究中心主任
王建国
伟事达的成功之处在于理清了“商场上的友谊和信任是如何产生的”这个问题。商场上的友谊是一起上个课、参加一个聚会就能结成的吗？显然不是，只有当彼此的利益产生相互关联的时候，信任和友谊才会产生——没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。
在伟事达，每个人自己都有可能是明天的“求助者”，希望得到来自别人的帮助。正是基于这种“利己”的考虑，所有的人才会变得“利他”。通过一种共享机制的建立，把每个成员都捆绑在相对相关的同一条利益链上，可能这才是伟事达高明的地方。
不过，我觉得真正成功的企业，应该是“知己知彼”的，应该非常清楚自己究竟在产业链上的哪一环，而不是盲目地发展。现在，伟事达出于保密方面的考虑，把有竞争行业的学员分到了不同小组，我倒认为以后可以尝试着分到同一个小组中。当然，要在有制度保障的前提下——有时候，正面的冲突和摩擦，最后反而会化为友谊与合作。
