爱华网李书福说：“浙商几乎都是白手起家，都能沿着正确的道路前进，而且正在谋划未来新的更大的发展计划。”
从白手起家到全球并购，李书福带领他的吉利实现了一次次跨越。今天，很多人都提出一个疑问，在这样一个民营汽车工业荒芜的地方成长起来的吉利，到底凭借什么样的本事实现这一切的？吉利到底是一个什么样的公司？
不服输的浙商精神
“不低头不认输，擦干泪坚持住；该受的苦我来受，该走的路我清楚……”李书福曾在一篇名为《人生旅途》的诗作中这样表达他永不服输的精神，而为这首诗作注解的，还有他的另一句话：“人是需要有一点精神的。”
这种精神，就是浙商“走遍千山万水，说尽千言万语，想尽千方百计，尝遍千辛万苦”的“四千精神”；没有这种精神，吉利集团是不可能走到今天的。李书福说：“浙商几乎都是白手起家，都能沿着正确的道路前进，而且正在谋划未来新的更大的发展计划。” 事实上，“白手起家”的“白”，不仅是资金上的“白”，更是产业政策上的“白”和外界支持上的“白”。
李书福是中国民营汽车工业的拓荒者。
李书福刚开始踏入汽车行业时所面临的环境，可以用“风刀霜剑严相逼”形容：当时，国家产业政策一律向三大国有企业倾斜，民营企业要想获得造汽车和小轿车的“准生证”，难如登天。
这时的吉利汽车犹如在夹缝中生存的小草，随时都有被踩死的可能。
在人们看来，一个农民出身的小老板，怎能染指“神坛”上的汽车？1996年，李书福与3个工程师一起来到上海汇众汽车零配件公司，向一位专家请教。那个专家一听这伙人居然胆大包天地声称要自己造轿车，二话没说，站起来扭头就走了。李书福4人只好灰溜溜地打道回府。
压力大得承受不住时，李书福会在暗夜里哭泣，但是第二天又会精神抖擞地出现在员工面前，并继续到处奔走求助。
1998年，第一辆汽车——吉利豪情在台州下线时，李书福向全国各界发出了700多张请柬。但是，直到上午10点，还没有嘉宾前来。因为这辆汽车还没有拿到“准生证”，属于“非法”生产，很多人不敢来。正当他陷入绝望之际，时任浙江省副省长的叶荣宝，从300多公里外的杭州赶来。叶的出现，让李书福感动得热泪直流。
李书福的身上烙有老一代浙商的优秀品质。有人评价说，他的身上集中体现了浙商的开拓精神、创新精神，以及百折不挠的韧性。
敢于用人
如果没有吉利集团全明星式的职业经理人团队，吉利或许走不到今天。他们之中有李书福的长期追随者、吉利老员工以及从外部聘请的职业经理人，履历不同、性情各异。李书福挑选人才的重要标准并非出色的能力，而是共同的理想。
“不要排除异己，只要不是故意坏我们的事，就是人才。他也想把事情做好，如果方式上的问题，或者其他问题，你就不要把他看成是一个问题。他有什么特长，你就叫他去干什么事。”李书福说。
这从另一个侧面证明了，李书福在面对企业发展的重大问题上，对人才的重用和信任。
离任不久的负责媒体传播和公共关系的吉利副总裁王自亮是李书福早年结识的好友。王自亮告诉记者，第一次见到李书福时，他很惊讶于李书福这个“农民”竟然对宏观经济和市场规律理解得这么透彻。“他的智慧不是知识分子式的，而是源于民间，有一种原始的、本真的灵气。”
2002年，王自亮还在担任浙江省政府办公厅研究室主任时，李书福就曾力邀其加盟吉利未果。但是，李书福并没有放弃，2005年、2006年又相继两次发出邀请。然而，最终刺激王自亮加盟吉利的，却是一次冲突：在一次赴美工作考察中，王自亮为了吉利和别人大吵一架，就因为吉利缺乏一个清晰的品牌形象被屡屡误读，回国后，他便决心加入吉利。“你只要为他的事业着想，他就会欣赏你。”王自亮这样评价李书福。
2002年开始，李书福坚持不懈挖过来的还有现在的财务副总尹大庆，曾就职于杜邦和华晨等公司的尹直到2004年才同意加盟。他熟谙财务和金融技巧，国际经验丰富，为吉利带来了一套现代化内部控制体系，实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。在他的帮助下，吉利相继完成了对英国锰铜和澳大利亚变速箱企业DSI的收购。
然而，在吉利的人才网络中，其成员有着很大的流动性。有着政府官员背景的徐刚、王自亮等人都已经先后离开吉利，而新鲜的血液也不断充实进来。“一个比较真实的人。”这是新任吉利集团公关总监杨学良对李书福的评价，他也用这句话来解释放弃自己的公关公司转而投入李书福麾下的最初动因。
其实，李书福挖人并不仅仅在国内。早在2006年初，底特律车展开幕前夕，首度参展的中国汽车企业吉利的另一个重要目的便是广纳人才。李书福邀请了大约70位就职于通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司的华人汽车工程师座谈。在这次名为“底特律吉利之夜”的活动中，李书福在美搜罗汽车精英之意昭然。
“起初李书福最迫切的就是聘请有政府背景的高级人才帮他打天下。现在吉利进入了国际化的快速通道，更多的是需要具有国际视野和并购经验的国际化人才。” 北京大学教授路风在接受《浙商》记者采访时这样评价李书福的用人策略。
2009年末，童志远、沈晖的加盟，王自亮的退出，有着一口流利英语的杨学良的上任等一连串的人事变动，可以佐证路风的这一观点。
然而，感受过人才饥荒的李书福明白，在国内汽车管理和技术人才缺乏的现状下，靠四处挖人显然不是长久之计。要造车，必须先造人。吉利集团副总裁安聪慧代表着吉利自己培养的人才，大学毕业后，财会科班出身的安便加入吉利。
安聪慧至今还记得，1996年他和另外两名助手随同李书福考察，在金华遇上塌方被困在公路上时，李书福把好不容易从村民那里高价买来的方便面先让给了几个年轻人吃。安聪慧被这一幕深深打动了。
善于学习
早在2005年5月，吉利在香港成功借壳上市，一位汽车分析师评价说，“李书福俨然是一个深谙资本运作的高手。”
然而，李书福对此并不认同。“其实，我更看重的是管理。”他说，吉利作为民营企业，面临的最大挑战是基础管理的建设与完善。
当初吉利汽车生产不成规模，好比“散兵游勇”，但随着产量和销量迅速增加，管理就显得至关重要了。
吉利的管理转型是从“以丰田为镜”开始的。“以丰田为镜经过深思熟虑。”他说，世界汽车工业百年，树立了两种学习标准：是“以资本占领并扩张市场”的通用、“通过性价比占领市场”的丰田。而对于资本实力比较小的中国民营企业来说，走丰田道路是一个更为现实的选择。
以丰田为镜的战略转型的第一步，就是将原先的“低价竞争”策略调整为“技术领先”策略。 2006年10月加盟吉利的赵福全用了一年时间，动用整个研究院的力量，编撰了24本技术手册，指导员工日常产品的开发工作，并彻底梳理了企业的技术、设计和试验标准，编撰成9卷16册，210万字的操作规范手册。这些知识积累到2009年就已经在指导所有产品开发了。
除在技术上努力外，吉利还通过对企业“元动力”的激发，提高精益管理的水平。李书福说道，员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。
在宁波生产基地的车间内，每个工作组都有自己的“情报墙”——发现问题和解决问题的信息反馈墙。
“现在工位器具架下方的万向轮没有制动开关，导致随意流动，造成现场混乱。”调整班的李瑞星终于找到了现场乱糟糟的症结所在，他马上从文件柜内厚厚的一打问题解决票上抽出一张，把这个问题提了出来，要求更换方向轮。填写好的问题解决票被放在“情报墙”上第一格的醒目位置。半个小时后，小组负责人就找到李瑞星，把填写好处理结果的问题解决票交到了李瑞星的手上。第二天，所有车间的工位器具架下方的万向轮都装上了制动开关，再也不会到处“遛”了。
“仅仅通过这一渠道，5年来吉利集团所节约的产值，就相当于5000辆吉利汽车的产值。”宁波吉利接待科科长张能尔告诉《浙商》说。
