爱华网企业机会导向型发展的时代已经终结。下一个30年，中国的企业发展将会是一个战略导向型的时代
九月中旬，汪力成放了15天的年休假。这是他第二次享受完整的假期。
对于这位49岁的华立集团董事局主席来说，在他创业的30年里，拥有这样属于自己的悠长的假期曾是一种奢望。抓住不断冒出来的机会，不断地扩张、并购，构建多元化的产业体系。做加法，曾经是他光阴故事的全部。
但是，最近几年，华立企业却在有步骤地退出一些行业，这种转变来得艰难而决绝。自上世纪90年代中期因多元化给企业造成巨大挫折后，华立就已经尝试瘦身，试图除去浮肿。这一如汪力成的体态，比过去偏瘦许多，一位跟他握手的老朋友，甚至笑称他为年轻人。
华立的转型是很多当代中国民营企业想做却没有做成的事。汪力成说：“企业机会导向型发展的时代已经终结。下一个30年，中国的企业发展将会是一个战略导向型的时代。”
企业战略导向型时代到来
《浙商》：我们从你最关心的智库与战略研究的话题开始聊吧。
汪力成（以下简称：汪）：好。我确实很关心这个话题。经过30年的改革开放，中国企业已从一个机会导向型转入到了战略导向型的发展阶段。企业机会导向型发展的时代已经终结。
《浙商》：战略研究对企业能带来什么样的实质作用？
汪：目前，外国智库非常发达。智库实际上是一个中介机构，一般往往是半官方的，集纳了大量社会精英、行业精英，以地区国家战略的研究为主，同时也关注企业的生存发展。
现在，社会上已经初步形成了共识，未来几年各种形式的智库机构会蓬勃而起。那些有忧国忧民情怀的社会知名人士将成为其中的中坚力量。
华立也开始介入民间智库的建设，这不仅事关一个企业的发展，更是一种社会责任。我很希望呈现这些民间的视野和思考，为推动社会的进步和企业的发展做更多的事。
《浙商》：企业如何与智库的战略研究有机地结合？
汪：首先企业自身要有战略，必须能很好地把握国家和国际经济社会发展的大趋势，因为大势不可违。我们企业的战略不能与国家发展背道而驰，同时也要与经济周期相符合。
当然，企业的判断不一定都是正确的。因此，企业在战略的制订上，要有自我修正的能力，要审时度势，及时地作出调整。但是，如果企业不在战略上作研究，那么企业很难有立足之地。
《浙商》：你如何系统地看待这30年民营企业发生的变化？
汪：我到华立刚好是改革开放开始的那一年。这30余年，的确是波澜壮阔的，民营企业从无到有发展起来，并产生了三代不同形态的企业家。
第一代是改革开放初期的“胆大做将军型”企业家。那时，他们胆子大，敢于冲破僵化的计划经济体制，点燃了中国商业的星星之火。他们往往会触碰政策的高压线，并为此付出很大的代价，这类企业到今天已是所剩无几。这代企业家的淘汰率达到了95%。
第二代是上个世纪80年代开始的那批企业家。那是商品严重短缺的时代，一个好项目就能造就一个好企业，就能打造出一个好企业家。这一代企业家的淘汰率为60%-70%。
第三代则是成长于上个世纪90年代的企业家。一个很明显的时代特征就是，“一招鲜”时代已成过去式，只有综合能力好的企业才能生存下去，企业越来越倚重制度建设、文化建设以及战略建设来推动发展，保持企业竞争力。经过大浪淘沙，还有50%的企业生存下来。
《浙商》：在你心目中，未来的中国企业应该是怎样的？
汪：就像我刚才所讲的，这个企业必须是战略导向型，它不会是小而全或者大而全的，而一定是专业化的。这是一个企业从幼稚到成熟转折的一个标志。
探索多元化投资的退出机制
《浙商》：任何企业都会走弯路，在上个世纪90年代中期，华立曾一下子涉入12个行业，这让华立面临了一次危机。
汪：是的，那的确是我一生中最困难的时候。1995年前后，我们身边有一大批企业倒掉。那时的企业多为机会导向型的生存方式，拼命地搞多元化。幸运的是我们大难不死。
中国经济的周期性比较明显，但那次危机并不是简单的信贷政策调整导致的。这是中国经济形态的一个质变——中国从一个短缺经济状态过渡到了一个相对饱和的状态，迫使企业战略作出根本性的调整，放弃固有的扩张模式。
从那时开始，华立开始反思多元化道路。今天我们看到的华立，主业就只有一个——医药。仪表则作为战略性投资产业，IT作为风险投资产业。
《浙商》：与那次相比，2008年的全球金融危机对华立的影响怎么样？你内心有过怎样的波动？
汪：没有再比那次多元化挫折更大的危机了。去年，我虽然压力大，但我已更有底气了。我们很从容地应对，没有任何恐惧感。
《浙商》：我曾看到你于2005年所作的一份内部报告，称经济寒冬即将到来。对于那份报告你是否还有印象？
汪：我肯定记得。我们为此做了很多准备，为冬天备了棉袄。那件棉袄可以不穿，但是可以防冻，我们就不怕被冻死。事实上，很多企业应对不当才会在去年倒下。我认为，不是谁笑得最响，谁就是成功的企业。一个长命的企业，必须是理性的企业。
《浙商》：其实，多元化已经成为很多企业家的惯性思维。面对各种诱惑，他们没有克制力。
汪：我曾经也有过类似的经历。但作为企业家，你必须要有战略思维。就华立来说，我们很希望在医药主业方面能够达到百亿元（营业收入）规模以上。但是，我们现在却在做减法，把销售规模从50亿元削减到30亿元，并且退出了医药相关的流通领域。
我们希望通过这些努力，夯实医药产业，最终在3年后实现上述百亿目标，这是一种以退为进的策略。我们的目的是，要不断地提高股东净资产收益率。
在做减法之后，我们也需要做加法，如通过资本运作收购上市公司来整合医药产业，使之形成较完整的产业链格局。
《浙商》：很多西方投资人在投资某个企业时，他们会把绝大部分时间花在与被投资方谈如何退出的问题上，这与中国的投资家不同。这么多年来，华立在多元化投资的退出机制探索上有哪些突破？
汪：我们需要明白一点，做企业不能一味强调做大做强，而更应该强调做精做长做强。华立医药方面的做法，就是我们这一宗旨的体现。关于你所说的退出机制，我们尝试做的几个方式就是：先把企业做好然后等待被收购；坚持不做大股东，只做一般投资人；把股份卖给更好的经营者、接盘者；把企业做IPO上市然后退出或者干脆关掉工厂。
但是不管是哪一种形态，始终要确立一个基本原则，即现金流比盈利重要，盈利比规模更重要，规模诉求应摆在最末尾。我们可以在战略布局下进行适度的多元化投资，但绝不能进行多元化的经营。
学会做一个超脱的企业家
《浙商》：你现在是不是越来越轻松了？
汪：华立已经成熟了。我已经学会了超脱，把更多的时间留给自己，双休日会去爬山。9月中旬，我放了15天的年休假。
我一直在说，企业除了做精做长以外，一定要做得轻松、做得低调。这不仅是我个人要做到这一点，我希望我的员工也能做到这样。
《浙商》：有人跟你握手时，笑着称你是年轻人，还说你瘦了不少。
汪：看来我减肥是成功的。我身上的“三高”（高血压、高血脂、高血糖）症状已经没有了，不再是一个亚健康“患者”。身体好了，不会浮躁，心平气和，做事就会更稳健。
华立基本面
华立集团创立于1970年9月。目前,华立集团除了华立仪表集团以外，还持有上市公司昆明制药24.34%股权,武汉健民20.88%股权,华立药业23.52%股权以及开创国际12.65%股权。2008年，华立集团实现营业收入105亿元，列本刊评选的2009浙商全国500强第36位。
