环太平洋有没有续集 严介和:只管人不管事 没有我就没有太平洋



一个建筑物质量的好坏,往往取决于内在含钢量的多少;一个企业寿命的长短,则取决于企业文化的优劣。

做企业犹如做人:踏实做人,勤奋做事,智慧宽容,坚毅超越。

——严介和

“厨房里的油瓶倒了,我肯定不会去扶的。我会把保姆找来,让她自己总结油瓶被碰倒的原因,下次她就会把油瓶放到一个更合适的位置。管理就是管人!我是只管人不管事的。”在近日安徽省举行的一次企业家论坛上,中国太平洋建设集团董事局主席严介和这样比喻管理之道。虽然他的淮安方言并不容易听懂,但只要他一开口却常能语惊四座。

就是这个连普通话都说不好的民营企业老总,个人财富一年内增加了110亿,在今年10月12日公布的“观澜湖2005胡润百富榜”,由去年的第66名一跃成为今年的亚军,当之无愧成为业界最引人注目的黑马。严介和和他的超常规发展的“太平洋系”,在很多人眼里都是一个谜。

“我是个二流老总”

在外人看来,作为拥有10万名员工的大型民营企业的“掌门人”,严介和一定是企业最忙碌的人。其实不然,严介和是个“比较懒的人”,每天都要睡到10点才起来,下午才办公。严介和这样描述自己的工作状态:“一流的老总每天工作三小时,二流的老总每天工作五小时,每天工作八小时的只能算是三流老总。我现在每天的工作时间基本上是五小时,算是个二流老总,正在努力向一流老总靠近。”

 环太平洋有没有续集 严介和:只管人不管事 没有我就没有太平洋

在严介和看来,企业家固然应当奋斗不止,一生没有句号,但贵在劳其心志,而不是劳其筋骨。“管理当管则管,决策一言九鼎”。管理是管人、用人、育人、做人的艺术,无须也不该事必躬亲。要以旅游的心态做企业,对企业的整个过程把握得住。该放就放,该收就收,该加速就加速,该死亡就死亡。就像旅游一样,什么时候到达目的地,一切都了然于胸,信手拈来,颇具“闲庭信步”的适意与大气。事实上,严介和对企业的具体经营管理从不事无巨细一把抓。他让成员企业老总“做百分之九十九的主”,而自己“只做百分之一的主”。同时加大监事会和审计部的工作力度,确保公司“常态”运行。

“这几年浙商大行其道,不少企业家都提出学习浙商的勤劳致富。我个人则不认同这种做法,勤劳致富的时代已经过去,现在的时代是智慧经济和谈判经济的时代。”

严介和坦言,太平洋系75%的利润都是在谈判桌上赚回来的,只有25%的利润是一线的员工们辛辛苦苦干回来的。“每次谈判我都是主谈人,可以说没有我严介和就没有太平洋。” 严介和言语中透着自信。

严介和称,“白天当老板,晚上睡地板”的观念只适合那些身家百万的小商人,不适合一流的企业家。他以自己为例,说自己是个很会“享受”的人。1993年,他来南京发展时就住起了豪宅。“那时好多人说我是个暴发户,是个傻子,他们认为我用不了多久就会灰溜溜地滚回淮安”。回忆起当时的情形,严介和眯了眯眼,嘴角微微上扬。他的“太平洋建设”前身是淮安引江建筑工程公司,因为那时他就有了一个目标,即“引江、入海、跨洋”,把事业做到太平洋。“把整个太平洋都搅动起来,让全世界都知道,这是中国的民营企业发出的声音。”严介和说,“心有多远,未来就有多远。”

严介和在其企业文化中提倡“三百六十度全方位交朋友”。太平洋建设集团曾打输了一场官司,集团上下都很沮丧。但对方律师的能言善辩吸引了严介和,他亲自请该律师吃饭,现在那名律师已是集团的一个合作伙伴。

据太平洋建设内部人士透露,严介和把办公室以下两层楼,改造成豪华的会所,从餐饮到茶社、棋牌等样样齐全,却不对外营业。有员工对此不解,严介和说只是为了“交朋友”。等到友人纷纷为之介绍客户时,严介和又说“埋单的进不来,进来的不埋单”。一时传为集团经典。

“魔鬼式拔苗助长”

“让优秀的员工永远不称职地工作”,严介和的用人同样别出心裁。一个优秀员工刚刚称职又要被提拔,到新的岗位更加拼命地工作。曾有人把他的这种做法称为“魔鬼式拔苗助长”。在严介和心中,自己提拔自己的员工才是最可爱的员工。

在严介和眼里,学历并不是最重要的,关键是能力。据了解,太平洋建设有数百名博士、硕士。“他们多半什么都不是。”严介和认为,经历苦难能够让年轻的员工尽快成长起来。在太平洋系,严介和经常为那些优秀但没有经历苦难的人才刻意营造一点苦难。“犯一次错误不但不批评反而提拔一次,从而加大他的心理压力”。他主张“用人要疑,疑人要用;用中疑,疑中用”。理性的怀疑是对能人的有效爱护,感性的信任往往是对能人的伤害。对有明显潜能的人才,因非品质的犯错误,可以不处分,而且提拔使用,迫使他不犯重复性的错误,并且加倍努力,立大功,补小过。

“现在,如果把太平洋建设的人才比作一个宝塔的结构,我就感觉处在塔顶的人太少了,更多的人聚集在宝塔的中下层。这只能说明,太平洋建设的人才发展空间很大。”更让人叹服的是,严介和曾将自己的总资产的1/3,按照远远低于市场的价格在企业内部拍卖,并先期从自己申报的员工中挑选出21位高层管理人员作为未来的千万富翁培植,每人给予少则1000万元人民币、多则3000万元人民币的资产,明确这些资产就是他们的,由他们经营和管理,10年后归还集团。

就在不久前,严介和还提出了一个极其诱人的目标,到2008年,在太平洋建设,打造100个亿万富翁,1000个千万富翁和10000个百万富翁。

“一言堂要因人而异”

严介和主张“万众归一”,在太平洋建设集团只有他一人是裁判员,其他人都是运动员。“太平洋这么多年没有腐败,也没有内讧,那是因为我们的企业里只有一个裁判员——就是我,其他人都是运动员,包括副董事长、总经理。董事长有99%的权力,有些决策都不一定要经过董事会。”

记者问他这么做是不是在搞“一言堂”。严介和解释说他实际直接领导的不过十余人,并且这十余人都是集团的精英,是按照“零学历、零职称、零阅历、零血缘、零亲缘、零地缘”的标准选拔的。“我是这十几个人的裁判员,也就是所谓的独裁者,而他们又分别是他们下属的裁判员。而且在我的企业管理层中没有我的亲人、朋友和淮安老家的人,这样的管理模式是一言堂吗?”紧接着,严介和话锋一转,继续他的怪论,“真理往往是掌握在少数人手里的,企业中权力高度集中并不是坏事,独裁也要因人而异。很多民企死在家族式管理上,死在独裁上,那是因为那些企业家太不明智。我不会犯那样的错误,所以我可以独裁。”严介和对自己的智商和能力非常自信。

他充满自信的同时也非常清醒,他很清楚权力和责任是对等的,在使用权力的同时他也承担了责任和压力。“这个社会是很现实的,是以成败论英雄的,不要看我外表很风光,其实我很累。”他自称,对外,他是一个人人尊敬的集团总裁。对内,他却是一个为集团员工鞠躬尽瘁的奴才。在外风光无限,在内却是终日处心积虑,为的是让太平洋这个大家庭幸福安康。不过他觉得,当这样的奴才很好,因为人人都是这个家庭的主人,为主人服务,无上光荣。

“我的吉利数字是5”

业内人士都知道,私企并购国企难度大,把两种差异很大的企业文化融合在一起并不是件容易的事。解决这种难题,严介和有自己独特的办法。

据悉,太平洋建设接手ST纵横后,严介和换了三任总经理。先是猛烈“瘦身”清理子公司,22家子公司仅留下有盈利前景的4家,其余一律关停并转;清理银行债务,降低财务费用,分流大量冗员。两个月后,严介和换将,新任总经理在员工分流中“温情操作”,下岗员工获得的补偿比南通市当地标准提高50%,人心开始稳定。不久,严介和再次换将,为纵横内部提拔的新任总经理谋发展。在严介和的“三把火”锻烧下,纵横有了很大的起色。“5个月换三位总经理,烧的三把火第一把是旺火,第二把是温火,第三把是恒火,分别对应改革、稳定、发展三个阶段。” 频繁换帅似乎是兵家大忌,但严介和硬是将这记险棋变成一记妙棋。

收购国企,已成为太平洋建设的一大特色。据知情人士介绍,重组ST纵横前后,太平洋建设顺利在南通签下60亿元的建设大单。当然严介和更熟谙中国商界的潜规则。“它往往比资金链的断裂更可怕,德隆就是一个典型。”严介和说。

书香门第出身的严介和喜好哲学,注定了他身上有儒家的“中庸”思想;企业的不断做强,也决定严介和狂傲的一面。跟一般商人不大一样,他不迷信“8”,而对“5”情有独钟。他的手机号码几个尾数是5,办公室门牌号码以5居多,甚至住在5楼。

“人们通常的数字概念就是1到9,惟有5不大不小,处于中间位置。5是一个中性的数字,符合中庸之道,它提醒我时刻要保持一颗平常心,严介和平静地说。

  

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