爱华网一个建筑物质量的好坏，往往取决于内在含钢量的多少；一个企业寿命的长短，则取决于企业文化的优劣。
做企业犹如做人：踏实做人，勤奋做事，智慧宽容，坚毅超越。
——严介和
“厨房里的油瓶倒了，我肯定不会去扶的。我会把保姆找来，让她自己总结油瓶被碰倒的原因，下次她就会把油瓶放到一个更合适的位置。管理就是管人！我是只管人不管事的。”在近日安徽省举行的一次企业家论坛上，中国太平洋建设集团董事局主席严介和这样比喻管理之道。虽然他的淮安方言并不容易听懂，但只要他一开口却常能语惊四座。
就是这个连普通话都说不好的民营企业老总，个人财富一年内增加了110亿，在今年10月12日公布的“观澜湖2005胡润百富榜”，由去年的第66名一跃成为今年的亚军，当之无愧成为业界最引人注目的黑马。严介和和他的超常规发展的“太平洋系”，在很多人眼里都是一个谜。
“我是个二流老总”
在外人看来，作为拥有10万名员工的大型民营企业的“掌门人”，严介和一定是企业最忙碌的人。其实不然，严介和是个“比较懒的人”，每天都要睡到10点才起来，下午才办公。严介和这样描述自己的工作状态：“一流的老总每天工作三小时，二流的老总每天工作五小时，每天工作八小时的只能算是三流老总。我现在每天的工作时间基本上是五小时，算是个二流老总，正在努力向一流老总靠近。”
在严介和看来，企业家固然应当奋斗不止，一生没有句号，但贵在劳其心志，而不是劳其筋骨。“管理当管则管，决策一言九鼎”。管理是管人、用人、育人、做人的艺术，无须也不该事必躬亲。要以旅游的心态做企业，对企业的整个过程把握得住。该放就放，该收就收，该加速就加速，该死亡就死亡。就像旅游一样，什么时候到达目的地，一切都了然于胸，信手拈来，颇具“闲庭信步”的适意与大气。事实上，严介和对企业的具体经营管理从不事无巨细一把抓。他让成员企业老总“做百分之九十九的主”，而自己“只做百分之一的主”。同时加大监事会和审计部的工作力度，确保公司“常态”运行。
“这几年浙商大行其道，不少企业家都提出学习浙商的勤劳致富。我个人则不认同这种做法，勤劳致富的时代已经过去，现在的时代是智慧经济和谈判经济的时代。”
严介和坦言，太平洋系75%的利润都是在谈判桌上赚回来的，只有25%的利润是一线的员工们辛辛苦苦干回来的。“每次谈判我都是主谈人，可以说没有我严介和就没有太平洋。” 严介和言语中透着自信。
严介和称，“白天当老板，晚上睡地板”的观念只适合那些身家百万的小商人，不适合一流的企业家。他以自己为例，说自己是个很会“享受”的人。1993年，他来南京发展时就住起了豪宅。“那时好多人说我是个暴发户，是个傻子，他们认为我用不了多久就会灰溜溜地滚回淮安”。回忆起当时的情形，严介和眯了眯眼，嘴角微微上扬。他的“太平洋建设”前身是淮安引江建筑工程公司，因为那时他就有了一个目标，即“引江、入海、跨洋”，把事业做到太平洋。“把整个太平洋都搅动起来，让全世界都知道，这是中国的民营企业发出的声音。”严介和说，“心有多远，未来就有多远。”
严介和在其企业文化中提倡“三百六十度全方位交朋友”。太平洋建设集团曾打输了一场官司，集团上下都很沮丧。但对方律师的能言善辩吸引了严介和，他亲自请该律师吃饭，现在那名律师已是集团的一个合作伙伴。
据太平洋建设内部人士透露，严介和把办公室以下两层楼，改造成豪华的会所，从餐饮到茶社、棋牌等样样齐全，却不对外营业。有员工对此不解，严介和说只是为了“交朋友”。等到友人纷纷为之介绍客户时，严介和又说“埋单的进不来，进来的不埋单”。一时传为集团经典。
“魔鬼式拔苗助长”
“让优秀的员工永远不称职地工作”，严介和的用人同样别出心裁。一个优秀员工刚刚称职又要被提拔，到新的岗位更加拼命地工作。曾有人把他的这种做法称为“魔鬼式拔苗助长”。在严介和心中，自己提拔自己的员工才是最可爱的员工。
在严介和眼里，学历并不是最重要的，关键是能力。据了解，太平洋建设有数百名博士、硕士。“他们多半什么都不是。”严介和认为，经历苦难能够让年轻的员工尽快成长起来。在太平洋系，严介和经常为那些优秀但没有经历苦难的人才刻意营造一点苦难。“犯一次错误不但不批评反而提拔一次，从而加大他的心理压力”。他主张“用人要疑，疑人要用；用中疑，疑中用”。理性的怀疑是对能人的有效爱护，感性的信任往往是对能人的伤害。对有明显潜能的人才，因非品质的犯错误，可以不处分，而且提拔使用，迫使他不犯重复性的错误，并且加倍努力，立大功，补小过。
“现在，如果把太平洋建设的人才比作一个宝塔的结构，我就感觉处在塔顶的人太少了，更多的人聚集在宝塔的中下层。这只能说明，太平洋建设的人才发展空间很大。”更让人叹服的是，严介和曾将自己的总资产的1/3，按照远远低于市场的价格在企业内部拍卖，并先期从自己申报的员工中挑选出21位高层管理人员作为未来的千万富翁培植，每人给予少则1000万元人民币、多则3000万元人民币的资产，明确这些资产就是他们的，由他们经营和管理，10年后归还集团。
就在不久前，严介和还提出了一个极其诱人的目标，到2008年，在太平洋建设，打造100个亿万富翁，1000个千万富翁和10000个百万富翁。
“一言堂要因人而异”
严介和主张“万众归一”，在太平洋建设集团只有他一人是裁判员，其他人都是运动员。“太平洋这么多年没有腐败，也没有内讧，那是因为我们的企业里只有一个裁判员——就是我，其他人都是运动员，包括副董事长、总经理。董事长有99%的权力，有些决策都不一定要经过董事会。”
记者问他这么做是不是在搞“一言堂”。严介和解释说他实际直接领导的不过十余人，并且这十余人都是集团的精英，是按照“零学历、零职称、零阅历、零血缘、零亲缘、零地缘”的标准选拔的。“我是这十几个人的裁判员，也就是所谓的独裁者，而他们又分别是他们下属的裁判员。而且在我的企业管理层中没有我的亲人、朋友和淮安老家的人，这样的管理模式是一言堂吗？”紧接着，严介和话锋一转，继续他的怪论，“真理往往是掌握在少数人手里的，企业中权力高度集中并不是坏事，独裁也要因人而异。很多民企死在家族式管理上，死在独裁上，那是因为那些企业家太不明智。我不会犯那样的错误，所以我可以独裁。”严介和对自己的智商和能力非常自信。
他充满自信的同时也非常清醒，他很清楚权力和责任是对等的，在使用权力的同时他也承担了责任和压力。“这个社会是很现实的，是以成败论英雄的，不要看我外表很风光，其实我很累。”他自称，对外，他是一个人人尊敬的集团总裁。对内，他却是一个为集团员工鞠躬尽瘁的奴才。在外风光无限，在内却是终日处心积虑，为的是让太平洋这个大家庭幸福安康。不过他觉得，当这样的奴才很好，因为人人都是这个家庭的主人，为主人服务，无上光荣。
“我的吉利数字是5”
业内人士都知道，私企并购国企难度大，把两种差异很大的企业文化融合在一起并不是件容易的事。解决这种难题，严介和有自己独特的办法。
据悉，太平洋建设接手ST纵横后，严介和换了三任总经理。先是猛烈“瘦身”清理子公司，22家子公司仅留下有盈利前景的4家，其余一律关停并转；清理银行债务，降低财务费用，分流大量冗员。两个月后，严介和换将，新任总经理在员工分流中“温情操作”，下岗员工获得的补偿比南通市当地标准提高50%，人心开始稳定。不久，严介和再次换将，为纵横内部提拔的新任总经理谋发展。在严介和的“三把火”锻烧下，纵横有了很大的起色。“5个月换三位总经理，烧的三把火第一把是旺火，第二把是温火，第三把是恒火，分别对应改革、稳定、发展三个阶段。” 频繁换帅似乎是兵家大忌，但严介和硬是将这记险棋变成一记妙棋。
收购国企，已成为太平洋建设的一大特色。据知情人士介绍，重组ST纵横前后，太平洋建设顺利在南通签下60亿元的建设大单。当然严介和更熟谙中国商界的潜规则。“它往往比资金链的断裂更可怕，德隆就是一个典型。”严介和说。
书香门第出身的严介和喜好哲学，注定了他身上有儒家的“中庸”思想；企业的不断做强，也决定严介和狂傲的一面。跟一般商人不大一样，他不迷信“8”，而对“5”情有独钟。他的手机号码几个尾数是5，办公室门牌号码以5居多，甚至住在5楼。
“人们通常的数字概念就是1到9，惟有5不大不小，处于中间位置。5是一个中性的数字，符合中庸之道，它提醒我时刻要保持一颗平常心，严介和平静地说。
