爱华网说起达能，中国人不会陌生，原因有二：一是作为超级食品集团，其扩张的触角已经覆盖到世界各地，尤其是中国等新兴市场；二是目前炒得纷纷扬扬的“官司事件”。
法国达能和娃哈哈的纠纷迄今还没有落幕的样子，达能究竟是一家什么样的公司，它的总裁(全球CEO)弗兰克-里布又是个什么样的人呢？这个公司和这个人如何依靠牛奶饼干而致富的呢?
“今天的地球是属于名牌的，世界上大约有三十几个超级名牌。因此，你要么蹲在自己的小窝里，要么走出自己的传统活动范围，走向世界。但是，你又不能在各方面都实现世界化，那么，你只有精简集中。”弗兰克在解释达能的战略方针时说。
运动健将
弗兰克对滑浪风帆一直情有独钟，在进入达能集团前甚至在法国的滑浪风帆世界锦标赛队伍里呆了一年。
在弗兰克的眼中，体育竞技和在竞争激烈的食品行业经营达能并没有本质区别：都必须面对惊涛骇浪的袭击，只不过一个是有形的风浪，另一个则是无形的而且令人防不胜防的商业暗涌；同样是处在强敌环伺的环境里，必须时刻保持警觉性，像雀巢等强大对手就时刻刺激着他的运动神经。
自小，他的父亲——被称为传奇企业家的安托万·里布就循循善诱地教导他：“如果你不是在最好的足球、滑雪或者网球队伍里，你就是在浪费自己的时间。”尽管父亲是达能的CEO，但弗兰克多次在采访中坦言自己并没有想过有一天会继位。他的学业是在瑞士洛桑高等理工学院完成的，念的是工程学位，并不是工商管理之类。毕业后弗兰克希望进入美国一家滑雪器材公司，把对体育的爱好和自己学习的专业结合起来。但北美地区连续两年降雪量未如理想迫使他的公司关闭了工厂，此时弗兰克才决定回归达能的前身BSN。
刚开始时，弗兰克只是作为一个小小的销售代理，游走于售卖达能产品的超市，确保它们放在显眼的位置，直到他在1992年当上了依云矿泉水厂的总经理。安托万这时已经确定儿子将掌管自己精心打造的企业。随后弗兰克掌管国际发展部，使西欧以外的销售收入激增三倍，四年后他名正言顺地正式坐上了CEO的位置。
自1996年从父亲手里接过领导权伊始，当时年仅40岁的弗兰克没有忘记把主宰竞技场的体育精神和必胜信念带来，没有忘记父辈旗帜上的光荣。
富过三代
西方人有一句话，叫富不过三代，因为多数豪门儿女成了纨绔子弟，不能撑起家族的门面。不过里布家族的基因似乎更为优异。
弗兰克的爷爷卡米勒是一个富有的里昂银行家，毕业于剑桥大学。他早年环游世界以及与作家、诗人和艺术家为伍的经历为这个家族播下了崇尚学术和独立自主的传统。父亲安托万的成就更大，被列入20世纪世界工商巨子的队伍，并被称为玻璃之王。
安托万生于1918年，小时候学习成绩很差，早早便被勒令退学。但是，安托万的生意经打小就无师自通。他在父母的花园里种菜，然后高价卖给祖父的厨师。
1939年他应征入伍，后因患流行性肠炎住进医院，卧床不起。等到他康复出院的时候，战争已暂告结束，法国被德军占领。1942年，安托万进入叔叔乔治·罗克经营的苏雄—纳弗塞尔玻璃制造厂。1943年，安托万和一位纺织品批发商的女儿喜结连理，后来有了四个孩子。弗兰克是安托万最小的一个儿子。
继承了玻璃公司事业的安托万通过收购和兼并，使得公司在1972年平板玻璃的营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。1979年，安托万赌博性地转向食品行业。80年代，安托万的公司大踏步进军国际市场，在面条、饼干、鲜奶制品、矿泉水、糖果和调味品等领域都占据了世界领先地位。安托万成为法国企业界创新意识和勇于尝试精神的代表。90年代中期，安托万走完了他的冒险扩张之旅。1994年，他给公司改名，用公司最有名的品牌“达能”命名公司，并在不久后把公司交给了弗兰克，这个决定被证明是英明的。
精确打击
弗兰克如何施展他在运动场上的抱负和积累下来的经验呢？这对他也是一个问题。
弗兰克经常自问：“如何才能追赶那些比我们大两三倍的公司，同时也不能忽略如家乐氏那些只有我们一半大小但是自成一派的公司。我们决定把重点放在处于领导地位和有巨大发展潜力的产品上。”
与其伤其十指，不如断其一指，这是弗兰克最后的决定。弗兰克1996年被任命为达能公司董事长兼总裁后还不到一个月，他就立刻对公司进行了出人意料的精简，只保留了三个能够在全球范围内控制市场的名牌产品种类：瓶装矿泉水、新鲜乳制品和饼干。精简掉了意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果。弗兰克提出的口号是：“进账越多越好，而牌子越少越好”。
里布定下了雄心勃勃的财务目标，现在每项业务都设定了投资回报和营运利润的目标。从1997年11月把公司的美国存托凭证在纽约上市后，达能公司的股票已升值65%，经营情况比联合利华、宝洁、可口可乐和标准—普尔500还要出色。
让股票价格上升是一回事，促使经理们一直专注于他们的工作业绩则是另一回事。这就是为什么达能公司给经理们的奖金(占他们工资的25%至70%)部分以经济增值为依据。弗兰克认为这是把管理业绩与股价联系起来的最佳途径。达能目前是生产鲜奶制品和甜味饼干的世界头号厂家，分别占世界份额的16%和9.5%，也是生产矿泉水的世界二号厂家，占世界份额的9%。
达能旗下的这些品牌一直高举着健康饮食的大旗，在注重美味的同时也注重加入强身健体的附加值。如依云矿泉水就经过专家证明有治疗结石的神奇功效。此外，达能每年为研究与发展中心支出约1.3亿欧元，进行人类食品和营养均衡的研究。也许经常拿着产品在媒体面前出现的弗兰克本身就是达能的“活招牌”，有哪一个广告明星比一个身体健康、充满运动细胞的CEO更有说服力呢？
合纵连横
在世界化方面，1996年达能的营业额76%在欧洲，而来自法国的就占了39%。这并不是一个企业健康的征兆。
“今天的地球是属于名牌的，世界上大约有三十几个超级名牌。因此，你要么蹲在自己的小窝里，要么走出自己的传统活动范围，走向世界。但是，你又不能在各方面都实现世界化，那么，你只有精简集中”。弗兰克在解释达能的战略方针时说。
在世界化方面，1996年达能的营业额76%在欧洲，而来自法国的就占了39%。这并不是一个企业健康的征兆。
因此，弗兰克积极向其他地区发展，目标首先是亚洲。在亚洲，则首先瞄准了中国。它在上海立足，兼并了“娃哈哈”，生产酸奶等食品，又收购了生产啤酒的豪门集团。达能在亚洲还看中了印度、印尼和马来西亚，东欧也是它的发展目标。
与不少由总部发号施令、分部执行的跨国企业背道而驰的是，弗兰克信奉让灵活的四肢来带动大脑的运转。他赋予各市场分部充分的独立自主权，大部分新产品理念都是由他们提出的。弗兰克鼓励这种创新，小至把酸奶的味道调甜一点，或者把包装改简单一点，大至调整广告策略甚至更换品牌的名字。
弗兰克全球战略最重要的成功点是在中国。弗兰克在2005年说，“我是一个十年前把赌注压在中国、压在亚洲的企业家。中国是一个放眼未来、从长计议的国家：它的竞争力并不仅仅因为它有巨大的廉价劳动力储备，还因为它有培养人才并从事科研、开发技术的能力。中国的发展或者更确切地说中国的超高速发展是可持续的。那些指望中国停顿下来不再发展的人，或者是某些希望中国崩溃的人算是大错特错了”。
对达能公司来说，在不到十年的时间里，中国已经成为该公司最重要的市场之一。达能公司在中国的员工达2.2万人，占该公司全世界员工总数的1/4以上，达能公司1/3的工厂开在中国，1/10的营业额来自于中国。对于达能公司在中国的发展，弗兰克功不可没。
经过多年的苦心经营，弗兰克为达能度身订造的“加减健康法”使达能焕发出了新的活力。但从诊断出公司发展的瓶颈，到理清今后全力发展的方向，到战略性地收购品牌和剥离业务，弗兰克走过的路并不是一帆风顺。1996年确定的三大业务并没有均衡地发展起来，饼干业务明显地落后于乳制品和饮料业务。雄心勃勃地进军美国瓶装水市场最后却被证明是败走麦城。最后如何迅速整合收购所得资源，使不同品牌的文化融会贯通也是一个难题。
尽管市场环境变幻无常，但弗兰克一直坚持达能并购的三大原则：通过经济分析估算投资回报的标准值；与被并购企业形成协同效益；使跨国品牌的文化互相融合，实行经验共享。
