爱华网太阳照常升起：SUN的复兴之路
早在Google诞生十几年之前，有一家公司也曾像Google那样名震江湖。这就是麦尼利等人1982年成立的Sun Microsystems公司。那一年，麦尼利（见图）年方二十七，正是血气方刚之时。公司成立后短短5年时间，Sun的销售额就达到了5亿美元。“网络即是计算机”（dot in dot.com），以及那个被演绎得与原意已相差十万八千里的名词——爪哇（Java），都是Sun引以为豪的杰作。
2001年，Sun将总部搬到了美国加利福尼亚州桑尼维尔的一个老的精神病院。巧合的是，也正是在这一年，这个“风水宝地”见证了如日中天的Sun猛然之间失去了光芒。
从2001年到2005年，Sun的营业收入逐年下滑，股价也从64美元暴跌至5美元。
几年的炼狱煎熬之后，终于乌云渐散，“太阳”依旧升起。2006财年，该公司营业收入增长了18%。2007年第3财季，其净利润达到了6700万美元，而2006财年同期它还亏损2.17亿美元。
庶民的胜利
Sun的回升表明，其业务战略调整已初见成效。多年来，该公司一直以高端服务器为主。2001年之所以成为Sun阶段性分水岭，就是因为从这年开始市场需求的重心逐渐向中低端转移。由于缺乏低端产品，Sun的市场份额急剧下降，最多时下滑幅度超过30%，到2004年，该公司在美国服务器市场的份额已落到第四。
在Sun前总裁詹德（现任摩托罗拉CEO）任内，该公司就收购了一家公司，试图向低端拓展，但未能成功。究其原因，主要是Sun依然抱着固守高端的幻想。这不难理解。该公司高端服务器的芯片和操作系统都是自行开发的，而且每年还不得不为此投入巨额资金进行升级。而市场上的低端服务器采用的是英特尔或AMD的芯片和Linux操作系统，成本远低于Sun。因此，Sun担心向低端移动会引发高端业务的“雪崩”，最终它也会葬身其中。这与麦尼利的判断也有很大关系。他一直坚信，低价服务器不会对Sun造成真正的威胁。
然而，市场趋势却是无法阻挡的。与其徒劳地螳臂挡车，不如顺势而为。面对着残酷的现实，Sun不得不后退。它开始降低产品价格。2004年，它又迈出了重要的一步——与AMD结盟，推出了采用AMD芯片的服务器。Sun的意图很明显。它希望以低端带动高端，保持二者之间的平衡，避免因发展低端而使其高端市场受到侵蚀。
结果证明，Sun无奈之下的转变是明智的。低端的“庶民”最终获得了胜利。据国际数据公司（IDC）的调查，2006年第3季度，Sun的服务器市场份额回升到了10%。令Sun兴奋的是，其市场排名尽管仍居IBM和惠普之后，但已超过“低端为王”的戴尔。其服务器营业收入也增长了15.8%，达到13亿美元。不过，Sun的市场份额与巅峰时期的16.7%相比还有不小距离。
当然，即使如此依然有人对Sun持怀疑态度。国际数据公司服务器行业分析师弗农·特纳就表示，激烈的竞争加上硬件相对低的成本导致客户忠诚度大大下降，在这种情况下，Sun将如何进行差异化竞争就是一个很大的问题。IBM和惠普在提供高端服务器时，服务就是它们的差异化竞争利器之一，这种优势是Sun所不具备的。晨星公司则指出，服务是Sun的弱点，这个弱点在Sun的高端服务器推出x86服务器后仍会继续存在。
对此，去年上任的CEO施瓦茨却有另一番看法。他表示，Sun的核心竞争力已经改变：它不再只是一家高速服务器生产商，而是网络基础设施提供商。不论施瓦茨如何定位，有一点却是他无法回避的——许多IT顾客仍然认为Sun的价格过高。
重寻失去的平衡
以系统论的观点来看，系统中的各要素必须保持动态平衡，一旦各要素长期严重失衡，系统就会崩溃。Sun前几年陷入困境，除了有大环境方面的原因之外，还有很重要的原因，就在于它是一家失衡的公司。一些员工和分析师表示，Sun虽然工程人才济济，但缺乏优秀的管理人才；虽然研发投入很大，但对营销重视不够；虽然是技术潮流的引领者，但不知如何将技术优势转化为盈利。Sun的一位前经理指出，自从成立以来，Sun就一直重想象轻执行，说得多做得少。
对成本的轻视突出反映出了Sun的这个特点。2000年底，技术行业衰退开始时，Sun几乎所有高管，包括当时的首席科学家比尔·乔伊和前总裁爱德华·詹德都力劝CEO麦尼利少一些幻想，多一些实际，但麦尼利依然故我。
施瓦茨上任后采取了一些措施，努力重构公司的平衡，包括控制成本与保持创新活力之间的平衡，研发与营销之间的平衡等。但是，任何一项努力都很难一蹴而就。
为避免裁员造成人心惶惶，打击Sun原本就不高的士气，刚上任时，施瓦茨并没有为了控制成本而大规模裁员，而是采取了折衷措施，鼓励员工在家远程办公。但是，这个举措只能在一定程度上缓解Sun的成本压力，裁员最终还是难以避免。2006年5月，该公司公布了一个增长计划，其中包括在6个月内裁员约4000至5000人。据一名主管透露，裁员力度有可能还会加大。为了控制成本，Sun还搬离了桑尼维尔的那家精神病院。Sun的目标是争取到2007财年底，营业利润率要达到4%。
在裁员的同时，人事调整也同步进行。2007年3月27日，Sun宣布原负责公司存储事业部的执行副总裁颜维伦（David Yen）改任负责微电子事业部执行副总裁，原负责磁带存储工程设计的副总裁约翰·宾逊接替颜维伦。这是一个月之内其存储事业部进行的第二次人事调整，其目的是进一步优化公司的资源结构。
研发与营销之间的失衡也有所改善。麦尼利是技术偏执狂。多年来，Sun对研发的重视到了近似偏执的地步。2005财年，该公司的研发费用是20.5亿美元，占营业收入的15.5%。与此形成对比的是，营销则相对较弱。现在施瓦茨改变了这种状况。
施瓦茨强调，一定要进行崭新的营销体验。在这种思路的指导下，Sun的营销方式悄然发生了变化。搜索和博客成为其主要营销手段。现在，普通消费者很少再有人知道Sun的广告，因为该公司多数广告都是以搜索主题词的方式出现或在其4000个博客中被提及。施瓦茨表示，博客是一种与市场联系紧密的更有效手段。据悉，他的博客用10种语言发表，其个人网页每个月能吸引50000人次。
去年，Sun公司又大胆地推行了先试后买计划。根据该计划，对Sun产品感兴趣的顾客可以在60天内免费试用其部分硬件。在试用期内，顾客可以试用Sun的服务器或存储设备。试用期结束后，顾客如果不喜欢，可以将其无偿地退还给Sun。据该公司负责品牌和营销的高级主管表示，该计划大获成功。此举使以前那些可能永远也不会与Sun接触的客户有机会深入了解该公司的产品。计划实施迄今，Sun的新客户已经增加了数百家。
在重构平衡的同时，施瓦茨也进行了一系列的创新试验，比如免费提供开放源码版的软件，为愿意与Sun签订服务协议的企业客户出售计算时间等。但是，迄今为止，施瓦茨的试验仍未转化为实实在在的利润。显然，对于Sun的未来道路，施瓦茨仍在摸索之中。
自信向前一步是偏执？
不可否认，Sun的发展深深打上了麦尼利特立独行个性的烙印。Sun所走的道路与苹果电脑公司不乏相似之处。像苹果公司一样，Sun一开始的定位也是做高端产品，而且坚定不移地拒绝与微软和英特尔“合流”，而是坚持使用自己开发的芯片和操作系统，自成一体。像苹果电脑一样，Sun的系统与所谓的Wintel（微软英特尔）系统势不两立，无法相互兼容。麦尼利曾经成功说服经理们，用Sun自行开发的芯片取代摩托罗拉的芯片。1995年， Sun几乎所有主要竞争对手，包括惠普、IBM和数字设备公司都在开发能运行新版本Windows系统的服务器。华尔街希望麦尼利也能“认清形势”，随着潮流走，但麦尼利不为所动。他把资金投入到开发Sun自己的操作系统软件Solaris上。结果，麦尼利再次成功了。
这种执着带来了回报。Sun的服务器不论是在运行速度、可靠性，还是安全性方面都比对手们的服务器优越。在1990年代末那段迄今仍让人神往的技术繁荣期，Sun的销售额和利润获得了爆炸式的增长。
然而，正如一场强烈地震足以改变世界版图一样，某个偶发事件也会改变许多公司的命运轨迹。Sun就是其中一个。技术泡沫破灭形成的巨大商业海啸几乎是在顷刻之间吞没了Sun往昔耀眼的光芒。
在技术行业的满目疮痍之中，麦尼利听到了来自公司内外的逆耳之言：减少研发投入、裁员、顺应客户需求推出低价服务器等等。这次，麦尼利的执着变成了固执己见。他严重低估了衰退的程度以及客户对低端服务器的需求。他判断，技术行业很快就会复苏，在这种情况下改弦易辙是短视行为。喜欢下大赌注的麦尼利甚至对经理们说，如果他错了，他愿意承受来自华尔街和Sun董事会的压力。结果，他真的错了。2000财年，Sun的营业利润为23.93亿美元，2001财年锐减至13.11亿美元，2002财年转为亏损，2003财年亏损扩大到27.24亿美元。
据3名内部人士回忆说，1997年Sun开了一个规划会。几名工程师在会上提请公司警惕英特尔低价芯片对Sun造成的日益严重的威胁。负责Sun在日本业务的吉恩·班曼建议，改用英特尔的芯片。他认为，英特尔的芯片不仅与Sun公司的Sparc 芯片一样强大，而且使用成本低30%。这个建议遭到一些人的反对。最后，麦尼利一锤定音。他明确表示不会采用英特尔的芯片。现在，英特尔芯片的运算速度相当于Sparc芯片的两倍。这成为麦尼利的一大憾事。他说，他最大的遗憾就是没有在六、七年前采用英特尔的芯片。现在，Sun与英特尔已结束多年的敌对，化干戈为玉帛，开始进行前所未有的合作。根据今年1月份两家公司达成的协议，Sun从今年6月起在开始其服务器中使用英特尔的芯片。
麦尼利的偏执同样表现在削减成本的问题上。2000年底，一些高管开始建议麦尼利削减成本，因为美国股市在当年3月份已开始下跌。就连一贯热衷于研发的首席科学家比尔·乔伊也劝麦尼利采取有力措施削减成本。到2001年初，连总裁爱德华·詹德也开始感到有些担忧了。在一次会议上，詹德说，思科公司CEO钱伯斯对他说，思科预期当年营业收入会大幅下滑。詹德对他的部下说：“难道我们不应同样担忧吗？”然而，麦尼利不予理采。
2006年，麦尼利终于卸下担任多年的CEO之职，由比他小11岁的施瓦茨（见上图）接任。Sun进入了后创始人时代。施瓦茨大学毕业后在麦肯锡公司当了一段时间的咨询师。1996年，Sun收购了施瓦茨领导的灯塔设计公司。在Sun公司，他曾负责过产品开发、销售、营销和运营、企业战略规划等。
在许多方面，施瓦茨都与麦尼利有显著不同。麦尼利喜欢喝百威啤酒，而施瓦茨喜欢喝葡萄酒；麦尼利爱玩曲棍球，而施瓦茨喜欢跑步；麦尼利留短头发，而施瓦茨扎着马尾辫。施瓦茨住在旧金山，而不是像许多硅谷的高管人员一样住在硅谷附近。施瓦茨还是《财富》500强公司中唯一的开个人博客的CEO。他善于妥协与协调，这也与麦尼利的刚愎显著不同。
麦尼利如此评价施瓦茨：自从施瓦茨1996年来到Sun之后，他就是公司的一股推动力。
那么，与麦尼利及其他不少技术公司CEO都不同的施瓦茨又将把Sun推向何方呢？施瓦茨不止一次地表示，也许Sun的未来在于该公司销售服务的能力，而不是其软件或硬件业务。
刚过不惑之年的施瓦茨不可避免地要直面公司内外的怀疑。2003年4月，Sun任命施瓦茨·乔纳森担任总裁和首席运营官时就遇到过类似的情况。据了解，麦尼利在宣布任命施瓦兹为总裁前，曾打电话告诉其他经理，结果他们听了之后都默然无语。
施瓦茨任CEO一年以来，Sun的变化是有目共睹的。但是，市场相信的不只是变化，更重要的是实实在在的利润。这才是对与麦尼利一样自信的施瓦茨的真正考验。
