麦尼利:SUN公司创始人的复兴路



太阳照常升起:SUN的复兴之路

早在Google诞生十几年之前,有一家公司也曾像Google那样名震江湖。这就是麦尼利等人1982年成立的Sun Microsystems公司。那一年,麦尼利(见图)年方二十七,正是血气方刚之时。公司成立后短短5年时间,Sun的销售额就达到了5亿美元。“网络即是计算机”(dot in dot.com),以及那个被演绎得与原意已相差十万八千里的名词——爪哇(Java),都是Sun引以为豪的杰作。

2001年,Sun将总部搬到了美国加利福尼亚州桑尼维尔的一个老的精神病院。巧合的是,也正是在这一年,这个“风水宝地”见证了如日中天的Sun猛然之间失去了光芒。

从2001年到2005年,Sun的营业收入逐年下滑,股价也从64美元暴跌至5美元。

几年的炼狱煎熬之后,终于乌云渐散,“太阳”依旧升起。2006财年,该公司营业收入增长了18%。2007年第3财季,其净利润达到了6700万美元,而2006财年同期它还亏损2.17亿美元。

庶民的胜利

Sun的回升表明,其业务战略调整已初见成效。多年来,该公司一直以高端服务器为主。2001年之所以成为Sun阶段性分水岭,就是因为从这年开始市场需求的重心逐渐向中低端转移。由于缺乏低端产品,Sun的市场份额急剧下降,最多时下滑幅度超过30%,到2004年,该公司在美国服务器市场的份额已落到第四。

在Sun前总裁詹德(现任摩托罗拉CEO)任内,该公司就收购了一家公司,试图向低端拓展,但未能成功。究其原因,主要是Sun依然抱着固守高端的幻想。这不难理解。该公司高端服务器的芯片和操作系统都是自行开发的,而且每年还不得不为此投入巨额资金进行升级。而市场上的低端服务器采用的是英特尔或AMD的芯片和Linux操作系统,成本远低于Sun。因此,Sun担心向低端移动会引发高端业务的“雪崩”,最终它也会葬身其中。这与麦尼利的判断也有很大关系。他一直坚信,低价服务器不会对Sun造成真正的威胁。

然而,市场趋势却是无法阻挡的。与其徒劳地螳臂挡车,不如顺势而为。面对着残酷的现实,Sun不得不后退。它开始降低产品价格。2004年,它又迈出了重要的一步——与AMD结盟,推出了采用AMD芯片的服务器。Sun的意图很明显。它希望以低端带动高端,保持二者之间的平衡,避免因发展低端而使其高端市场受到侵蚀。

结果证明,Sun无奈之下的转变是明智的。低端的“庶民”最终获得了胜利。据国际数据公司(IDC)的调查,2006年第3季度,Sun的服务器市场份额回升到了10%。令Sun兴奋的是,其市场排名尽管仍居IBM和惠普之后,但已超过“低端为王”的戴尔。其服务器营业收入也增长了15.8%,达到13亿美元。不过,Sun的市场份额与巅峰时期的16.7%相比还有不小距离。

当然,即使如此依然有人对Sun持怀疑态度。国际数据公司服务器行业分析师弗农·特纳就表示,激烈的竞争加上硬件相对低的成本导致客户忠诚度大大下降,在这种情况下,Sun将如何进行差异化竞争就是一个很大的问题。IBM和惠普在提供高端服务器时,服务就是它们的差异化竞争利器之一,这种优势是Sun所不具备的。晨星公司则指出,服务是Sun的弱点,这个弱点在Sun的高端服务器推出x86服务器后仍会继续存在。

对此,去年上任的CEO施瓦茨却有另一番看法。他表示,Sun的核心竞争力已经改变:它不再只是一家高速服务器生产商,而是网络基础设施提供商。不论施瓦茨如何定位,有一点却是他无法回避的——许多IT顾客仍然认为Sun的价格过高。

重寻失去的平衡

以系统论的观点来看,系统中的各要素必须保持动态平衡,一旦各要素长期严重失衡,系统就会崩溃。Sun前几年陷入困境,除了有大环境方面的原因之外,还有很重要的原因,就在于它是一家失衡的公司。一些员工和分析师表示,Sun虽然工程人才济济,但缺乏优秀的管理人才;虽然研发投入很大,但对营销重视不够;虽然是技术潮流的引领者,但不知如何将技术优势转化为盈利。Sun的一位前经理指出,自从成立以来,Sun就一直重想象轻执行,说得多做得少。

对成本的轻视突出反映出了Sun的这个特点。2000年底,技术行业衰退开始时,Sun几乎所有高管,包括当时的首席科学家比尔·乔伊和前总裁爱德华·詹德都力劝CEO麦尼利少一些幻想,多一些实际,但麦尼利依然故我。

施瓦茨上任后采取了一些措施,努力重构公司的平衡,包括控制成本与保持创新活力之间的平衡,研发与营销之间的平衡等。但是,任何一项努力都很难一蹴而就。

为避免裁员造成人心惶惶,打击Sun原本就不高的士气,刚上任时,施瓦茨并没有为了控制成本而大规模裁员,而是采取了折衷措施,鼓励员工在家远程办公。但是,这个举措只能在一定程度上缓解Sun的成本压力,裁员最终还是难以避免。2006年5月,该公司公布了一个增长计划,其中包括在6个月内裁员约4000至5000人。据一名主管透露,裁员力度有可能还会加大。为了控制成本,Sun还搬离了桑尼维尔的那家精神病院。Sun的目标是争取到2007财年底,营业利润率要达到4%。

在裁员的同时,人事调整也同步进行。2007年3月27日,Sun宣布原负责公司存储事业部的执行副总裁颜维伦(David Yen)改任负责微电子事业部执行副总裁,原负责磁带存储工程设计的副总裁约翰·宾逊接替颜维伦。这是一个月之内其存储事业部进行的第二次人事调整,其目的是进一步优化公司的资源结构。

研发与营销之间的失衡也有所改善。麦尼利是技术偏执狂。多年来,Sun对研发的重视到了近似偏执的地步。2005财年,该公司的研发费用是20.5亿美元,占营业收入的15.5%。与此形成对比的是,营销则相对较弱。现在施瓦茨改变了这种状况。

施瓦茨强调,一定要进行崭新的营销体验。在这种思路的指导下,Sun的营销方式悄然发生了变化。搜索和博客成为其主要营销手段。现在,普通消费者很少再有人知道Sun的广告,因为该公司多数广告都是以搜索主题词的方式出现或在其4000个博客中被提及。施瓦茨表示,博客是一种与市场联系紧密的更有效手段。据悉,他的博客用10种语言发表,其个人网页每个月能吸引50000人次。

去年,Sun公司又大胆地推行了先试后买计划。根据该计划,对Sun产品感兴趣的顾客可以在60天内免费试用其部分硬件。在试用期内,顾客可以试用Sun的服务器或存储设备。试用期结束后,顾客如果不喜欢,可以将其无偿地退还给Sun。据该公司负责品牌和营销的高级主管表示,该计划大获成功。此举使以前那些可能永远也不会与Sun接触的客户有机会深入了解该公司的产品。计划实施迄今,Sun的新客户已经增加了数百家。

在重构平衡的同时,施瓦茨也进行了一系列的创新试验,比如免费提供开放源码版的软件,为愿意与Sun签订服务协议的企业客户出售计算时间等。但是,迄今为止,施瓦茨的试验仍未转化为实实在在的利润。显然,对于Sun的未来道路,施瓦茨仍在摸索之中。

 自信向前一步是偏执?

不可否认,Sun的发展深深打上了麦尼利特立独行个性的烙印。Sun所走的道路与苹果电脑公司不乏相似之处。像苹果公司一样,Sun一开始的定位也是做高端产品,而且坚定不移地拒绝与微软和英特尔“合流”,而是坚持使用自己开发的芯片和操作系统,自成一体。像苹果电脑一样,Sun的系统与所谓的Wintel(微软英特尔)系统势不两立,无法相互兼容。麦尼利曾经成功说服经理们,用Sun自行开发的芯片取代摩托罗拉的芯片。1995年, Sun几乎所有主要竞争对手,包括惠普、IBM和数字设备公司都在开发能运行新版本Windows系统的服务器。华尔街希望麦尼利也能“认清形势”,随着潮流走,但麦尼利不为所动。他把资金投入到开发Sun自己的操作系统软件Solaris上。结果,麦尼利再次成功了。

 麦尼利:SUN公司创始人的复兴路

这种执着带来了回报。Sun的服务器不论是在运行速度、可靠性,还是安全性方面都比对手们的服务器优越。在1990年代末那段迄今仍让人神往的技术繁荣期,Sun的销售额和利润获得了爆炸式的增长。

然而,正如一场强烈地震足以改变世界版图一样,某个偶发事件也会改变许多公司的命运轨迹。Sun就是其中一个。技术泡沫破灭形成的巨大商业海啸几乎是在顷刻之间吞没了Sun往昔耀眼的光芒。

在技术行业的满目疮痍之中,麦尼利听到了来自公司内外的逆耳之言:减少研发投入、裁员、顺应客户需求推出低价服务器等等。这次,麦尼利的执着变成了固执己见。他严重低估了衰退的程度以及客户对低端服务器的需求。他判断,技术行业很快就会复苏,在这种情况下改弦易辙是短视行为。喜欢下大赌注的麦尼利甚至对经理们说,如果他错了,他愿意承受来自华尔街和Sun董事会的压力。结果,他真的错了。2000财年,Sun的营业利润为23.93亿美元,2001财年锐减至13.11亿美元,2002财年转为亏损,2003财年亏损扩大到27.24亿美元。

据3名内部人士回忆说,1997年Sun开了一个规划会。几名工程师在会上提请公司警惕英特尔低价芯片对Sun造成的日益严重的威胁。负责Sun在日本业务的吉恩·班曼建议,改用英特尔的芯片。他认为,英特尔的芯片不仅与Sun公司的Sparc 芯片一样强大,而且使用成本低30%。这个建议遭到一些人的反对。最后,麦尼利一锤定音。他明确表示不会采用英特尔的芯片。现在,英特尔芯片的运算速度相当于Sparc芯片的两倍。这成为麦尼利的一大憾事。他说,他最大的遗憾就是没有在六、七年前采用英特尔的芯片。现在,Sun与英特尔已结束多年的敌对,化干戈为玉帛,开始进行前所未有的合作。根据今年1月份两家公司达成的协议,Sun从今年6月起在开始其服务器中使用英特尔的芯片。

麦尼利的偏执同样表现在削减成本的问题上。2000年底,一些高管开始建议麦尼利削减成本,因为美国股市在当年3月份已开始下跌。就连一贯热衷于研发的首席科学家比尔·乔伊也劝麦尼利采取有力措施削减成本。到2001年初,连总裁爱德华·詹德也开始感到有些担忧了。在一次会议上,詹德说,思科公司CEO钱伯斯对他说,思科预期当年营业收入会大幅下滑。詹德对他的部下说:“难道我们不应同样担忧吗?”然而,麦尼利不予理采。

2006年,麦尼利终于卸下担任多年的CEO之职,由比他小11岁的施瓦茨(见上图)接任。Sun进入了后创始人时代。施瓦茨大学毕业后在麦肯锡公司当了一段时间的咨询师。1996年,Sun收购了施瓦茨领导的灯塔设计公司。在Sun公司,他曾负责过产品开发、销售、营销和运营、企业战略规划等。

在许多方面,施瓦茨都与麦尼利有显著不同。麦尼利喜欢喝百威啤酒,而施瓦茨喜欢喝葡萄酒;麦尼利爱玩曲棍球,而施瓦茨喜欢跑步;麦尼利留短头发,而施瓦茨扎着马尾辫。施瓦茨住在旧金山,而不是像许多硅谷的高管人员一样住在硅谷附近。施瓦茨还是《财富》500强公司中唯一的开个人博客的CEO。他善于妥协与协调,这也与麦尼利的刚愎显著不同。

麦尼利如此评价施瓦茨:自从施瓦茨1996年来到Sun之后,他就是公司的一股推动力。

那么,与麦尼利及其他不少技术公司CEO都不同的施瓦茨又将把Sun推向何方呢?施瓦茨不止一次地表示,也许Sun的未来在于该公司销售服务的能力,而不是其软件或硬件业务。

刚过不惑之年的施瓦茨不可避免地要直面公司内外的怀疑。2003年4月,Sun任命施瓦茨·乔纳森担任总裁和首席运营官时就遇到过类似的情况。据了解,麦尼利在宣布任命施瓦兹为总裁前,曾打电话告诉其他经理,结果他们听了之后都默然无语。

施瓦茨任CEO一年以来,Sun的变化是有目共睹的。但是,市场相信的不只是变化,更重要的是实实在在的利润。这才是对与麦尼利一样自信的施瓦茨的真正考验。

  

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