爱华网“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”一位熟悉何享健风格的业内人士称。在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
不过在十年前，何享健绝没有这样潇洒。1997年，何享健是美的家用电器公司总经理，当时所有部门都向何享健一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。而更为严重的是，当时的家电市场每年都在以30%－50%的速度成长，而美的过于集权的运作方式无法让每个产品跟上市场的发展、释放100%的能量。1996年，美的空调已经从行业前三跌落至第七名，1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。
此后，何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。起初一些经理人觉得数目过大，经常去找何享健请示，何享健回答说，这在你的权限范围内，你自己决定吧。何享健不仅自己如此，他要求事业部经理、二级平台的总裁同样要有解放自己的意识。在制冷集团，家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机的事业部经理很少去找方洪波签字，每年需要他们直接审批的项目也逐渐从过去的200项减少到几十项。
一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
“美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”一位与美的内部人士接触颇多的原格兰仕副总裁说道。40岁的方洪波、49岁的张河川（美的日用家电集团总裁）、周正芳（电扇事业部总经理）、黄健（生活电器有限公司总经理）、李东来（家用空调事业部总经理）等等，他们在美的有着共同的经历，20多岁加入美的，30岁上下担纲事业部，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。
但何享健也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致了部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。
在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40% 。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。这被认为A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，此外美的电器下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。” 美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。
而何享健的新计划是在美的集团内将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分。通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。
如今，何享健只是每天看看各个事业部的财务报表、每周一召集高管开个早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。他甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”何享健说。
这样的安排或许也能让美的接班人的问题不再成为一个问题。早在四五年前，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测，有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有五年到八年才考虑接班人也不知道。”
何享健自己坦言，他希望“集团最后的CEO都是企业家经理人。家族就是一个股东。”这意味着，未来家族传承的可能只是其持有的股权，而非经营权，支撑美的未来的是一套完善的制度体系和优秀的经理人团队，而非家族内外的某一个人。
跟随何享健几十年的方洪波知道老板是个现实主义者：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”
