舆情危机应对的手段有 后经济危机下,快消品企业的应对之道



  不管你承认与否,这场波及全球的经济危机都在或大或小地影响着中国,而随着全球经济一体化,以及WTO在中国的不断深入,中国的企业将越来越受到全球经济趋势的影响。可以这样说,在这场全球性的经济危机中,没有任何一个国家或者一家企业,甚至任何一个人能够独善其身的。

  毋庸置疑,国家为了应对这场经济危机,提出了诸多的促经济、保增长的措施,包括4万亿的内需拉动计划,包括放开银行贷款等等,虽然也起到了一定的效果,区域经济也呈现出企稳向好的趋势,但全球经济的低迷与徘徊,仍然会影响着中国的经济,影响着中国的企业,这当中,也包括众多的快消品企业。其实,影响当前中国经济的,除了这场经济危机之外,还有经济高速发展下的通货膨胀,它们都在影响着中国的快速消费品企业。因此,随着一些拉动内需的措施逐渐减弱,原材料价格的左右摇摆,飘忽不定,2010及其以后,也许是中国快消品企业真正要面临的困局及危机。

  那么,后经济危机条件下,快消品企业应该如何应对呢?

  打造完整产业价值链。城门失火,殃及池鱼。经济危机的冲击,涉及到快消品行业的每一个环节,牵一发而动全身,优化和整合效率较高的产业供应价值链,将是顺利过冬的关键。未来市场的竞争,将是一条价值链与另一条价值链的竞争。笔者曾为双汇在全国巡回给经销商和营销人员讲课,感受到双汇的成功其实就是价值链整合的成功,其不仅构建了一条完整的上下游供应价值链,包括原材料、包装等,而且还包括下游的一些环节,比如专卖店、庞大的物流系统等等,这有效地抗击了外界的负面干扰,让双汇在危机重重的情况下,2009年,依然突破了400亿元销售大关,并且,全国市场大面积产品缺货,销售形势一片大好。无独有偶,在2009年12月底,笔者应邀给一家山东的企业讲课,让笔者想不到的是,这次培训的竟然是该厂家的供应商,这次培训的主题就是“合作、共赢”,除此之外,这家企业还列出了新的一年,企业计划要采购的原材料及其数量,帮助上游供应商合理安排生产计划,从而打造完整的企业价值链,最终让多方受益。

 舆情危机应对的手段有 后经济危机下,快消品企业的应对之道

  制定清晰的产品战略。所谓制定清晰的产品战略,其实,包括三个含义:一是必须关注产品质量,那种靠缺斤短两、投机取巧而运作市场注定是死路一条,质量第一不能仅仅作为一种华而不实的企业口号;二是目标市场定位。任何一个产品都不可能满足所有的消费者,你必须根据企业与产品的实际状况,合理产品定位——是高、是中还是低?瞄准你的核心顾客群,要做到专业、专注,大而全只能让你毫无竞争力而言;三是合理产品线下的巧挣钱。后经济危机条件下,作为门槛不高的快消品行业,挣钱将会越来越难,在这种情况下,企业必须要划分产品线,学会通过一些小产品,来合理弥补产品利润。在这里,我们可以打一个比方,一辆价值10万元左右的经济型轿车也许厂家赚钱不多,但买了后,你会发现,你还要继续投入很多钱才能满足自己的面子心理或者喜好,比如,你要用3M太阳膜,你要将坐垫换成真皮的,你还要铺原装地垫,你还要装导航及DVD整套系统,你还要抛光和打蜡等等,你会经常光顾4S店,你才会发现,这后续的投入犹如无底洞,而这恰恰也许就是厂家的赚钱之道,我的主打产品——整车可以少赚钱,甚至不赚钱,但我的小产品,那些零部件及其服务,却价格高昂,这其实有点象“引君入瓮”,一旦买了产品,后边的事情顺理成章,根本由不得你。这其实是一种高超的营销策略与手段。作为企业,主打产品可以充当规模分摊成本之目的,更好地去参与市场竞争,而企业不妨采取迂回策略,通过搭售小产品,或者推广一些配套新产品等方式,来巧妙而合理的赚钱。

  制定切合实际的目标。经济危机条件下,有效的目标制定至关重要。它不仅代表企业的发展战略,而且还代表了企业的团队稳定甚至人心向背。如果企业战略收缩,大幅缩减企业目标,那就意味着企业需要压缩规模,裁减人员,这显然不是政府和企业所需要的。但是,如果不顾实际地盲目要量,要增长率,那就有可能会“拔苗助长”,并在高压目标的态势下,而让企业团队虽奋力一搏,但目标难达,从而严重挫伤员工士气,造成人心思变,人心涣散,而这才是一个企业最可怕的。信心贵过黄金,经济危机条件下,企业必须制定切合企业及市场实际的增长目标,稳步发展,不可不顾市场实际盲目追求高增长,这对于企业安然过冬意义重大。笔者08年底给武汉某日化企业集团讲课时,了解到该企业严格限制销售增长率,规定区域销售不能高于企业下达的销售增长比率,并进行严格考核,这让一些大区总监哭笑不得,与一般的企业要求高增长可谓是背道而驰,但这看似不经意的一个市场战略,却体现出了一个企业的高瞻远瞩,也不得不让其他的快消品企业深思与反省。

  技术至上。这场经济危机,对沿海的外向型企业打击最大,同时,也让他们有了一个彻底反思的空间,那就是单纯依靠劳动密集型作为自己的核心成本优势是靠不住的,按照经济微笑曲线原理,在所有的利润分配环节中,制造环节利润是最低的,而技术与营销,无疑是利润分配的高峰,因此,作为国内的快速消费品行业,不要再拿人力成本的优势作为自己沾沾自喜的筹码,只有拥有自己的核心技术,从劳动密集型到技术密集型转变,企业才能如虎添翼。当然,在这里,还需要说明一点,那就是技术创新,企业要从单纯的模仿误区中跳将出来,那种靠“高精度”模仿、假冒而打“擦边球”的行为,注定行而不远,行而不久。笔者十年前,就曾看到过一些“康帅傅”等仿冒产品,但时至今日,这些仿冒企业依然没有做强、做大,为何?缺乏自己的核心技术。同时,消费者的眼睛是雪亮的,购买心理日渐成熟,单纯地靠模仿,靠参假,只能会让自己走向没落。同时,随着国家法律的日渐完善,以及消费者的日渐理性,缺乏自己的核心技术,将让自己没有充足的利润空间支撑自己发展。因此,只有技术的,才是核心的,才会让一个企业拥有做大的资本。

  品牌为先。品牌的价值到底有多大,看看这次经济危机中倒下去的缺乏自身品牌的企业就知道了,那些代工企业之所以惨遭被弃的命运,之所以出现西方天黑,东方灰暗的现象,根本原因就在于这些企业由于没有自己的品牌,而无法主宰自己的命运,因此,经历这次经济危机的中国企业应该清醒了,靠吃别人“残羹冷炙”是注定走不远,走不久的,中国的企业要想走出去,要想成为世界的企业,就必须打造自己的品牌。海尔为何能够走出国门,走向世界,海尔为何能够在多个国家建立自己的生产基地,将产品销往世界各地,那是因为海尔已经打造了世界级的品牌,在此基础上,无论海尔走到哪里,它都是一面鲜红的旗帜,指引企业纵横捭阖,所向披靡。因此,中国的企业,尤其是快速消费品行业,必须要打造自己强大的品牌力量,只有品牌的,才是民族的。快速消费品企业必须要摈弃原来那种靠低质、低价而打价格战的做法,只有建立以品牌、服务为核心的附加价值,打造差异化的品牌及产品概念,树立专业化的形象,才能给消费者带来越来越多的安全感。比如,提到王老吉,它就是凉茶的代名词,提到康师傅,它是红烧牛肉面的代名词,可口可乐,它是可乐的代名词,香奈儿,它是奢侈品的代名词等等,只有打造专业化,或者差异化的品牌形象,企业才能从同质化的红海走向差异化的蓝海。

  高筑墙、缓称王。不要以为经济危机已经过去,企业就可以放浪形骸,而歌舞升平了;不要以为经济危机离自己渐去渐远,而可以高枕无忧了;更不要以为经济危机下,哀鸿一片,而可以为所欲为了,没有危机才是最大的危机,也才是真正的危机,作为企业,必须要绷紧危机的弦。在经济危机下,会有一些中小企业由于资金链的断裂,而面临缺血、断血的状况,不要以为这是好的收购机会,“不是金刚钻,就不要轻易揽瓷器活”,投机性质的盲目扩张,只会给企业带来灾难。五谷道场也许是一个很好的品牌,其超前的运作,曾让业界刮目,可今天呢?过于扩张也许满足了自己的虚荣心,可资金的捉襟见肘,又让自己成为了别人的棋子,到后来,还不是被中粮收购,这就叫螳螂捕蝉,黄雀在后。类似的例子在国际上也有。20世纪70年代以后,日本经济进入了稳定的高速发展期,欧美经济由于受到石油危机等因素的影响,遭到沉重的打击,而日本却顺利地进行了产业调整,其工业产品在国际上的竞争力空前提高,出口大幅增加,1985年,日本已取代美国成为世界上最大的债权国。此后,日本的企业空前的狂热,不仅洛克菲勒中心大厦成为了日本的囊中之物,而且,索尼还买下了哥伦比亚公司,连美国人都惊呼日本人是在“购买美国”,但结果如何呢? “泡沫经济”的破灭使美国成为最后的赢家,而日本遭受重创。因此,在这一轮经济危机当中,本土企业当保持清醒,要高筑墙,缓称王,要先生存的好,再说发展的好,先构筑自己的技术、渠道等壁垒,有效地屏蔽竞争对手,减少危机给自己带来的消极影响,更多地去夯实企业与市场根基,而后,再去图谋更大的发展。

  团队制胜。经济危机条件下,企业要靠什么才能熬过这漫漫长夜,要靠什么才能迎来危机后生机勃勃的春天,无他,只有团队,只有团队的力量,才可以达到看似难以达到的目标。史玉柱是一个有着传奇色彩的人物,提到脑黄金、脑白金、黄金酒,大家几乎耳熟能详,但就是这样一个有着很多争议的人,却能够三起三落,而能够坚强地站起来,依赖的又是什么?仍然是强大的团队力量。经济危机来袭,企业将会面临新的挑战,比如,团队的稳定性,团队的待遇问题,团队的忠诚度问题等等。笔者认为,企业要想顺利度过经济危机,就必须要抓好人的工作,人的问题解决好了,企业扬帆远航才能具有扎实的基础。香港前特首董建华,在1986年航运市场处于低谷时,他的东方海外公司经营困难,在此情况下,作为公司董事长的董建华没有减薪,也没有裁员,而是按照以往惯例为员工加薪,从而感动了员工,为企业留住了人才。董建华说,“企业处于顺境时不见得非加薪不可,但企业困难时,是万万不能减薪的”。他的意思很明显,在困境时留不住员工,尤其是核心员工,即使经济危机过去了,企业发展也没有了动力,企业岂不是一副空皮囊?而又谈何发展呢?  

  总之,后经济危机下,企业面临的考验与困境将更大,它是黎明前的黑暗,也许是通往成功的路上最难熬的时刻,它需要企业苦练内功,冬泳而不是冬眠,它需要企业“深挖洞,高筑墙,广积粮,缓称王”,只有如此,企业才能在寒冬中,强身健体,从而立于不败之地,进而迎来生机盎然的春天。

  

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