爱华网三年后，Freds Pub酒吧成了一场翻天覆地的企业文化改革的象征。原来的美乐公司一直在设法挽救品牌下滑的颓势，并且避免触怒占据市场主导地位的安海斯-布希公司，但阿达米领导下的美乐公司却直接称自己为啤酒之王。焕然一新的态度明显地体现在公司自吹自擂的市场营销宣传中，美乐把安海斯-布希当作对手的做法不禁使人联想到可乐大战。但实际上美乐公司的转型却是一则有关其员工的故事。它讲述了性格充满魅力的领导人如何激励长期骄傲自满的员工队伍并且再度振兴其独立分销商的过程。凭着亦庄亦谐的管理办法，阿达米把排名第二、处于前后夹击地位的美乐转变成（虽然仍屈居安海斯-布希之后）斗志昂扬的公司。
阿达米的成绩令人瞩目。美乐公司曾连续15年经营下滑，甚至有可能重蹈密尔沃基一度非常强大的酿酒商Pabst和Schlitz的覆辙而落得一个悲惨下场，但阿达米却在三年内遏制住了公司的下滑势头。据《啤酒营销观察》介绍，2004年美乐淡啤的销售量增长了12.5%，在美乐公司近50亿美元的销售额中占40%。尽管安海斯-布希在2005年采取了大胆的降价措施，但美乐淡啤的销售额却成功地增长了3.2%，相比之下，百威淡啤的增长为零，而整个啤酒行业甚至出现了小幅回落。
更让人惊讶的是，阿达米还帮助公司把安海斯逐出了赛场。2005年安海斯的经营收入下降了22%，为26亿美元，这是10年来的首度出现下滑。安海斯在美国国内的销量下降了1.8%，为1.01亿桶。贝尔斯登公司分析师安东尼-布卡洛说：“诺曼的降临是个开创性的时刻，他帮助公司（从安海斯-布希手中）攫取了100亿至120亿美元的市值。”自阿达米执掌美乐公司以来，安海斯-布希的股价下跌了4%。与之形成对比的是，美乐的母公司、全球第二大酿酒商SABMiller公司（SAB）的股价飙升了190%。美乐是SAB的美国公司，它的收入大约占公司收入总额的15%左右，近年来SAB一直通过收购手段来保持其收入增长。
阿达米深知，未来的发展道路崎岖坎坷。他必须让美乐淡啤保持迅猛发展，同时还要为其他业务组合注入生机。为此，他给美乐公司的所有核心品牌都规定了明确的市场定位。例如，进口的Peroni啤酒以追求时尚的消费者为目标、Milwaukees Best Light以工作繁忙的男性顾客为目标、Icehouse啤酒以准备外出的年轻人为目标。阿达米说：“转型阶段是一个艰难时期，所有人的心里都充满恐惧，战战兢兢。接下来的阶段同样艰苦。”
51岁的阿达米在2003年2月抵达密尔沃基，在走下飞机舷梯之前他几乎没到过美国，只是在20世纪70年代初以交换学生身份到过达拉斯的一所高中。当时，阿达米在南非的家乡正值夏天，气温达华氏70度，成群的犀牛和斑马在他家占地4000英亩的野生牧场上徜徉。美国中西部地区的寒冬使他大吃一惊，这对阿达米的警醒与美乐公司当时的处境不相上下。
2002年南非酿酒公司以56亿美元的价格从菲利浦-莫里斯公司手中购得，并且组建了SABMiller公司。起初，阿达米认为美乐公司只需进行一些基本改革即可，如加强财务管理和制订严格的绩效管理体系。但是，“我们被困在了盘旋下滑的圈子里，这是个恶性循环”，他坐在公司销售会议室的吸烟休息区里一边大口地喝着美乐淡啤一边说，“我们需要彻底改变公司的发展方向”。
于是，阿达米开始着手工作。他充满个人魅力的冒失举动（如派人给男经理的妻子送生日鲜花）与严厉苛刻、直截了当的管理风格相辅相成。现在，“诺曼主义”已经成为美乐公司的内部用语。大家最爱说的一句话是：“如果你要与鳄鱼搏斗，千万不要选择在水里行动。”这是南非的一句土话。
