爱华网有一件事让中国交通建设集团有限公司(以下简称中交集团)董事长周纪昌印象颇深。
1993 年，中国路桥与一家日本公司合作香港某项目，双方在项目里各占相同的股份。虽然是合作关系，但那家日本公司根本不把当时的中国路桥放在眼里，只是当作自己的下属公司。不仅项目公司的成本不清楚，而且开会也一锤定音，中国路桥成了对方的执行单位。直至后来发生了亏损，才告知中国路桥来协商解决。
不知走过那个年代的其他老总们，是否也有过与周纪昌相似的经历。但这让14 年后的周纪昌依然感慨颇多：你要跟外国公司叫板，就必须要有基本的能力和素质，有实力才能谈合作。
如今，周纪昌的办公地点还在北京安定门外一处很普通的办公楼内，但他已经身为内地和香港三家上市公司的董事长，掌控资产超过1370 亿。
1950 年12月，周纪昌出生在江苏省丹阳市的一个农村家庭。文革中被推荐进入同济大学，学习路桥专业。
1977 年1月，大学毕业后的周纪昌来到陕西，进入路桥集团第一公路勘察设计研究院工作，从此他与路桥建设结下了不解之缘。
在路桥系统，周纪昌先后做过实习生、助理工程师、设计室副主任、副院长、副总经理、总经理、董事长，一干就是30 年。
从实习生到董事长，周纪昌经常挂在嘴边上的一句话是：三分勤奋，七分机会。无疑，这次机会又找到了周纪昌。
问及周纪昌如何看待国企老总和政府官员的差别。周纪昌笑谈：我们是做企业的，我们都在做求人的事情，官员不用求人。所以我说我现在是市场意识，进来就点头，和气生财。
在采访中，周纪昌丝毫没有官员的架子，对于记者提出的问题有问必答。他告诉记者，身为三家上市公司的董事长，在公众面前还是有压力的。因为企业要有形象，个人要有形象。
工作的忙碌，让周纪昌放弃了很多爱好。他上学时喜欢的书法，也很久无暇顾及了。我晚上6 点钟下班，要么就是商务应酬，要么就是回家休息。周纪昌的很多时间都被工作所占用，一旦有时间还是愿意和家人在一起。
为了调节工作中的压力，周纪昌有时候去健身房跑跑步。但他告诉记者，由于最近事情很忙，坚持的跑步又断了。只好在出差时带上运动鞋，住在酒店的时候，抽一个小时去健身中心跑跑。
为什么国际机构追捧中交系要
周纪昌 我们的盈利能力强
关于上市表现
《英才》：你觉得国企在走资本化之路中的难点、压力是什么？
周纪昌：公司治理机构是保证企业健康发展一个最根本、最基础性的问题，然后是人的问题。轻松因为是制度的轻松，劳累是因为制度的劳累。制度设计的不合理，是过去形成的，要改变。
《英才》：你们这么短的时间重组又上市，怎么能够理顺各种制度和人事关系呢？
周纪昌：工作靠人做，我们原来都是交通部下属的企业，文化相似，规模相近，盈利情况也相差不多。上有国家重组大型国企方针，下有我们合力才能迎接世界竞争挑战的需要，合并势在必然。以大局为重，具体工作做透，问题就能解决。
《英才》：那你们以后是否还会并购？
周纪昌：我们现在还在不断调整，随着规模和竞争力的加强，可能的话，还会并购。
《英才》：你对三家上市公司的股价还满意吗？
周纪昌：我们在H 股整体上市时，IPO 的时候4.6 港元，现在已经超过17 块了。很多国际机构都比较追捧。
关于大非减持
《英才》：最近路桥建设大非减持你们出让给机构投资者一笔大单，当时20 块卖的，现在才15 块多，你们赚了啊？
周纪昌：卖不是我们的目的。我们现在还有67% 的股份，要不了那么多股份，再加上股市特别好，我们就想融一笔资，整合我们的装备产业。我们由母公司中交股份注入路桥建设下属子公司西安筑路机械有限公司，把它从上市公司买过来，变成中交股份控股，由三级子公司变为二级子公司，我们就能把装备板块整合到一起，如果你不买过来，就不好作调整。
关于资本杠杆
《英才》：很多国企都在利用资本杠杆放大企业，今年尤其明显，很多国企老总都在谈论这件事，你怎么看待这个问题？
周纪昌：经过20 多年改革，我们付出了昂贵的成本，把一些过去的长期沉积的问题基本上解决和消化了，现在具备了上市的条件。那么很显然，国有企业带动资本市场，就能让包袱甩得更彻底，竞争力进一步提高。
《英才》：投资者最爱问你什么问题？
周纪昌：第一是希望毛利润率继续增长，第二是振华港机，已经占有世界市场74% 的份额，增长空间在哪里。
《英才》：你怎么回答呢？
周纪昌：第一，毛利率提高主要靠深化管理，降低成本，今年我们各个业务板块都制定了利润率增长的具体百分点目标。第二，我们对振华港机的定位是世界港机制造中心，同时增加新的产品，包括海上重型、大型钢结构，这些已经占到振华总收入的28% 左右了。如果我们继续发展，很可能占到振华的50%。
关于角色转变
《英才》：现在央企的改革思路只保留行业前三名, 你有压力吗?
周纪昌：我觉得企业的根本问题是盈利难，我哪怕不是行业前三名，但我有很强的盈利能力和竞争力，在市场站得住脚。所以我觉得第一要做强，然后是做大。这样符合中央的又好又快，这是个良性循环。
《英才》：你从一家企业的老总到集团的老总，会有一个很大的转型，你觉得转的彻底吗？
周纪昌：在偶然当中也难免带有旧的岗位上的痕迹，但是我通过反省来不断改进，肯定有个过程。
《英才》：你原来是从路桥出来的，现在任集团董事长，港湾会不会觉得你偏袒自己人？
周纪昌：如果说同样的问题，我反而会偏袒港湾。世界商业报道[biz.icxo.com]另外保证一个大东家的原则。无论是港湾还是路桥，最后肉一定要烂在自己锅里。路桥港湾这种痕迹消除的越早，对我们的发展越有利。
关于协同效应
《英才》：中交集团重组中最难的是什么?
周纪昌：人员安置。路桥多少人进集团，港湾多少人进集团，平衡不好会很麻烦。
《英才》：有没有人找你哭诉？
周纪昌：基本都比较妥当。下去子公司的，从结果来看，应该说都比较满意。
《英才》：合并后的协同效应怎样体现？
周纪昌：每年按照30%-40% 的收入增长，资源配置的范围更大了，人才更集中了。
