应该这样说,创维的成功,是企业家和职业经理人的成功,更重要的是在外力推动下企业家的自我超越。
创维香港上市成功后,黄宏生对自己的职责权利做了一番思考:企业小的时候,因为资金有限,不可能找太多的人,凡事亲力亲为。上市后要学会充分授权,改变以前事必躬亲的作风,无为而治。
黄宏生说:“经过这么多事情,我终于想通了一个道理,企业小的时候百分之百的钱都是自己的,企业大了以后,一切都是社会的。对这个社会资源,我只不过有决策权,而使用权和所有权,并不完全属于我。在这种大的社会财富里面,如果只有我一个人,很可能不小心决策不当,导致企业的失败。但如果引进人才,逐一授权,监督管理,培养人才,肯定能发展。而不授权,搞独裁,企业肯定是死路一条。两个做法,一个做法就是所有的资金使用,甚至连1万块钱都由我自己批,这样,企业一定会由大变小,最后死亡。另外一个办法是授权。不授权注定要失败,为什么要走注定失败的路子呢?”
黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪挑战,或者说是人的认识极限的挑战。
这不仅仅是黄宏生的矛盾,很多成功企业家也有这种困惑:一方面,他们清楚地认识到了自己能力的局限,企业的安危不能因人而废;另一方面,作为企业的缔造者,他不能容忍它忽略自己的存在。
黄宏生所主导的革命则是在利益转让的状态下展开的。首先,黄宏生稀释了自己的股份,让800余人进入老板行列;其次,黄宏生放弃了自己的无极权力,与职业经理人分权;其三,黄宏生让出企业的利益,与创维成长员工一起分享发展成果;其四,把创维改造成为一个承担员工梦想的平台。 中国企业一直在提倡所有权和经营权分离,黄宏生本人也一直在朝这个方向努力,但是作为中国第一代企业家,他只能做到今天这个程度。而这一切,黄宏生显然是一个被外力所助推的成功者。
黄宏生在狱中给创维写过一封信:“值得创维人庆幸的是,‘再造创维’的运动,提早地推动了接班人计划,涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”事实上,正是这种独特但是并非情愿的方式,无意间为创维的后继发展铺平了道路。忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍保证了创维的正常运转,不仅在巨大的变故面前顺利平稳地实现了权力过渡,更经受住了远在香港的黄宏生的殷切目光,将企业带入了一个后黄宏生时代的新纪元。