爱华网有这样一群人，他们是凯雷投资集团的董事、摩根斯坦利的副总裁、麦肯锡的合伙人、普华永道的高级经理，高盛的执行董事……在商业实践者眼中，他们是最权威的旁观者，他们年届三十就已年薪百万，他们用熟练的英文说着各种商业词汇，他们大多数在中国大陆以外的地方出生和求学，但他们都不约而同地勇敢地抛弃了旁观者的身份，进入到年轻的中国企业，开始了真正的冒险。
当游离于全球经济体系之外近三十年的中国企业试图重新融入这个多少有点陌生的外部世界时，他们的到来，为闭塞的中国企业带来了一股海外的清风，他们帮助中国新生的互联网企业一路坦途走向国际资本市场，并让中国商业一点点呈现出国际化的面貌。
跳进泳池
时间退回到九年前。1998年8月，刚刚在硅谷待了十年又回到北京的古永锵顶着富国创投副总裁的头衔，天天在建国门的国际饭店跟各种各样的创业者聊天。就在这个时期，他认识了在隔壁光华产业大厦办公的张朝阳。
一个在美国东岸待了十年，一个在美国西岸待了十年，古永锵（见左图）和张朝阳这两只“海龟”一见如故。约着喝了几次咖啡之后，古永锵就加入了当时创立仅六个月的搜狐公司。但他没想到自己会一直陪伴这个公司度过七周岁的生日，自己也一路从首席财务官做到首席运营官，直至总裁，成为搜狐的第二号灵魂人物。他更没想到的是，稍后他还会拥有自己的网站——优酷。
不久前，财萃顾问有限公司（Finance Elite）对中国四十余家上市公司的CFO的背景进行了一项调查，结果发现，其中约有2/3的CFO来自国际投资银行和风险投资领域。1998年，正是互联网的第一次热潮，任何一家.com公司在美国资本市场都会受到热烈追捧。这一热潮也蔓延到中国，互联网公司在这片大地上层出不穷，搜狐、新浪、网易这日后的三大门户同在这一年诞生，他们有一个共同的目标，那就是登陆美国纳斯达克，成为新的资本神话的缔造者。
然而互联网行业“先投入后产出”的“烧钱”特点决定着这些互联网企业对资金的饥渴，仅仅靠一笔22万美元的风险投资起家的搜狐更是如此。“在那个阶段他 (张朝阳)非常需要既有资本运作和融资的背景、同时又对互联网懂行的人，”古永锵回忆道，“我在富国创投做的是媒体投资，正好符合这个要求。”
于是，深受硅谷创业文化熏陶的古永锵进入到这家创业公司，进去后才发现，在这个年轻的团队中，没有任何运营经验的自己“已经算工作经验比较多的了”。
旁观者的光环
作为曾经的造雨人（rain maker），投资界人士的加盟，首先就解救了这些企业在资金方面的燃眉之急。搜狐从1998年2月启动到8月份遇到古永锵，一共才融到两百多万，还不到当时新浪融资额的1/10。古永锵加入后随即展开了两轮较大规模的融资：一次是七百五十万元，一次是三千万元。颇为惊险的是，当时搜狐正为上市全力冲刺，而当古永锵找到最后这笔三千万元的资金时，距离IPO的最后期限只有两个星期。有人评论说，没有他，搜狐2000年7月12日在美国纳斯达克成功挂牌上市的历史就会重写。
能够如此顺利地融资，当然得益于之前的投资经验。古永锵说：“我在创投里面做，会从投资者的角度去看一个企业；换一个角色，我去融资的时候，就很理解董事会和公司的员工们的心态和想法，跟他们有共同语言。”
在中国公司向海外资本市场发起冲刺的紧要关头，这些拥有国际化的教育和工作背景的人更是充当了“急先锋”。
宏观的视角也是“旁观者”的一大优势，这些“旁观者”带给企业最有价值的不是上市、并购这些令人眼花缭乱的资本运作，而是一套扎扎实实的系统化、规范化的管理制度。财萃顾问的杨景贤认为，投行和咨询机构的人，对战略分析和财务知识都非常熟悉，并且接触到很多公司的管理方式和管理系统，他们可以把西方先进的系统和规章制度嫁接到自己服务的企业中去。
两个世界
好的投资银行家都是做项目的高手，但不一定是一位好的创业者和管理者。泳池边上和泳池里面毕竟是两个截然不同的世界。
在咨询公司或者投行里，从业的都是专业人士，他们有着清一色的名校背景、专业化的思维方式，以及从早上9点一直做到晚上12点的工作方式。而在企业里，人员的背景是多元化的，有大学毕业生，有硕士，也有一些是中学毕业之后在这里做了二十年的老资格员工，他们有着各种各样的生活方式。企业里的人际关系更为复杂。
从小就在国外读书长大的包凡（见右图）刚去亚信时就闹了一些不愉快，“有一段时间亚信内部的员工包括高管都接受不了我，说我说话很不给人面子”。这些在国外接受教育、又在国际机构工作的人的风格就是直截了当、就事论事，他们跟含蓄的本土中国人交流时难免会发生碰撞，但让包凡庆幸的是，随着他的大力“推广”，这种直截了当的风格也在亚信内部传播开来，大家不再像以前那样“这也好、那也好”了。
不仅仅是环境发生了改变，企业里的工作方式也与投资和咨询机构大相径庭。
无论是在投资机构还是咨询机构，都是一种以项目为主导的文化，你的工作就是一件事情——把这个项目做完。投行的节奏比较快，一般一个项目三到六个月或者一年就做完了。创投的项目周期会长一些，但往往也都是建立团队和游戏规则，做完了就做下一个项目，而企业的节奏相对来说会慢一些，但管理者想的问题会比较长远和深入，而且是细水长流，不是短期内就能够看到回报的，甚至是三五年的规划。
最让这些旁观者震撼的就是企业里无所不在的魔鬼般的细节。他们在投行和咨询公司里可能会接触同一个行业里面的很多公司，能从一个行业的高度看某个企业的发展。但是，这家企业到底是怎么运作的？他们并不清楚。这些专业人士成天把薪酬体制、公司文化、公司战略、产品设计、业务流程、人力资源规划等词汇挂在嘴边，但真正到了一家企业，才发现这些抽像的概念其实是蕴含在日常运营点点滴滴的细节中。
在第四轮三千万的融资完成之后，古永锵转任搜狐的首席运营官，用他的话说，“产品、技术、销售、市场、企划，什么都碰过了。” 古永锵成功地让搜狐的广告销售从很小的规模翻了二十倍，他非常轻松地看待自己从融资到运营的转变，觉得其中有共通之处：“从某个角度来讲，你去融资的时候，是销售一家公司和一家公司的团队；你做广告销售是卖产品跟媒体，还有你达到的广告效果，可能卖的东西不一样，手段跟技巧也不一样，但原理是一样的。”
离开或继续
商海潮起潮落。这些奋力跳进商海的岸边人，有的过了把瘾就上岸了，有的则游到了海的更深处。
甘剑平2005年7月出任空中网CFO，2006年即加入启明创投做合伙人，一年之间走完了从创投到企业再到创投的一个轮回。他认为自己的性格更喜欢接触不同的人和不同的行业，不习惯“献身一个行业”，所以还是选择重回投资领域。但甘剑平认为，空中网的经历让自己第一次跳出资本的视角，体验了创业型企业的真实处境，也让他在重回创投领域后，对企业创业者的心态有了更好的把握。而从2000年到现在的七年里，卫哲仍然在执着地在不同的地方做着运营，从建材零售巨头百安居到了互联网公司阿里巴巴，卫哲很清楚自己的职业逻辑，“跳槽就是不断在补自己的短板，在万国证券是补财务的短板，从投行到百安居是补执行力的短板，到了阿里巴巴是补互联网的短板。”他坦言，不排除将来再回去做投资的可能性，但去做老师是他的第一选择。
还有人把先前的投资背景和运营经验结合起来，迈出了自己的创业步伐。
包凡在加入亚信四年之后离开了这个他一手做上市的公司，创办了华兴资本。包凡觉得“亚信对于我来说是一个过渡的平台，长远来说我还是想自己创业。” 2004年的时候，包凡觉得该学的东西都已经学到了，再往下不一定能够学习更多的东西，而自己创业的时机也到了，就选择了离开。
如同当年田溯宁在亚信喊出的“宽带救国”的口号，现在的包凡也怀揣着一个“金融救国”的梦想。在他来看，中国经济是一个四肢发达的巨人，但是它的血液系统、循环系统是很脆弱的。因为大部分资产是通过银行的系统分配的，而银行系统作为一个分配的体制来说，它的效率之低现在已经众所周知。只有把这个系统真正的改造过来，中国才能成为一个真正的经济上的强国。“我们这一类人，尤其是在金融服务领域创业、创新的这些人，干的一件事情就是在慢慢改造整个中国目前很不成功的金融体制。”
包凡憧憬着：“如果福布斯排行榜上前一百名里面有一半以上都是我的客户和生意上的伙伴，我会认为我做了一件很成功的事情。”
古永锵花了六年时间在搜狐一路从CFO做到COO，再到总裁，进入运营的最高层。2005年，他离开搜狐，闭关半年之后，创办了视频网站优酷。他辞职的消息引起当时业内人士的大惊和不解。古永锵解释道：“我在搜狐有几个想法都实现了。从小到大，从创业型公司到上市公司，到赚钱公司和规模性的公司，还有利润的公司，这些都达到了。最后门户领域我们还没有做到第一，我希望有一个机会可以再来一次。而现在，我第一有兴趣；第二有机会；第三还有这个冲劲。”
古永锵非常乐意称自己为创业管理人，“我一直都是在创业环境里面，我最早期是创业投资人，在搜狐的时候是创业经理人。”
硅谷有种人叫连续创业者，他们会一轮一轮地创建新的公司。在如今的中国，也出现了以前硅谷创业的氛围和价值链。第一轮成功上市公司里面，陆续有一些像古永锵这样的中高层管理者出来继续创业，投资并经营新的项目，成为中国比较早期的一代连续创业者。
然而，无论是从投资、咨询到企业，或是从投资、咨询到企业再到投资，还是从投资、咨询到企业再到创业，这条轨迹延伸向何方并不重要，它会随着时间的推移变得百转千回，最重要的是，他们都勇敢地跳进了这个他们并不知道深浅的游泳池。
