全国各地前来提货的卡车在厂门口排成几百米的长龙,风雨无阻,天天如此,这在很少堵车的鲁北小城德州,成了绝无仅有的风景。
几百万、几千万、一亿……到2000年,皇明已经是销售额5亿元的明星企业了,当仁不让成了太阳能产业的第一品牌。它的崛起,也为整个行业带来了全新的格局与面貌。
德州也成了太阳能产业的耶路撒冷,每年春节前夕,很多同行都要来德州,在当地电视台等媒体狂砸招聘广告,只要是在皇明干过的,什么人都要,工资加倍。
“这些年来,我们为同行培养了一只庞大的产业大军,这也算是对太阳能的一个贡献吧。”
好用与好卖 迥异的产业路线
2000年4月,黄鸣应邀到美国华盛顿参加中美可再生能源发展论坛,作为中国太阳能企业界的唯一代表,他用流利的英语告诉大家,皇明年推广量已经超过了20万平方米。
突然一位联合国的官员站起来发问:“黄先生,是不是你英语口误,把2万说成20万了?要知道,整个北美的年推广量还没有这么多呐。难道皇明一家企业比整个北美的产量都要大?”
“千真万确,就是20万。”黄鸣报以一个坚定的微笑。顿时,台下立即响起了一片潮水般的掌声。会后人们直呼黄鸣“Solar_King(太阳王)”,围着他问这问那。从此,他在国际上有了“太阳王”的称号。7年后,他又把20万变成了200万平方米,足足翻了10倍。
就在“太阳王”在国际舞台上初露锋芒时,企业却开始陷入一场旷日持久的纷争,前进的脚步停滞了足足5年。
“那就是路线斗争。就是好用和好卖之间的争论。”黄鸣总结。
这本不是个问题,但看到皇明打开了一个巨大的市场,于是眨眼间冒出数千家竞争对手。很快,中国企业用得最熟练的价格战毫不例外地开始了,各种鱼龙混杂的产品都登台分羹。
当时负责营销的副总来自某著名家电企业,对价格战轻车熟路,还怕别人来叫阵吗?他主动请缨:这是一个绝好的机会,以皇明的实力,趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场,把对手横扫到海里去。
但在黄鸣看来,降低价格就意味着降低产品的品质,产品性能、寿命、服务都会打折扣,虽然好卖,但产品不好用。
“一些企业为了低价抢市场,粗制滥造,产品冬天不能用,阴雨天也不能用,这是在跟行业为敌。这样的市场我宁肯不要。”
然而,在营销部门和经销商那里,竞争压力日渐增大:“咱们2000块的产品人家1000块做出来了,表明上看还差不多,这生意咋干?”
是继续走高质高价路线,还是降低身价争夺市场?皇明企业内部分成两派,彼此都“坚持真理,敢于战斗”,企业里内耗巨大,牢骚、怪话、抱怨不断。“就像一辆车,你往这边拉,我往那边拉,最后合力为零,车纹丝不动。”
怎么办?书生出身的他,不愿落下“卸磨杀驴”的名声。
那时,爱憎分明的黄鸣竟然也学会了高超的政治智慧,“打着左灯向右转”,鼓舞一下这边,再安抚一下那边,有段时间整夜找人谈心,整个就是一“政治部主任”。
企业表面上风平浪静,可在大好的市场机遇面前一筹莫展,市场销售一年年原地踏步,2004年利润下滑到了谷底,距离亏损一步之遥。
2004年9月,一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国,从北京到上海,面对着中国的企业家们,把自己的商业经验和感悟娓娓道来。一天,苦闷无比的黄鸣打开了电视,正好看到直播。韦尔奇正在谈的话题是如何用人。
这位前GE公司的CEO说,“有三种人不能用”,其中最不能用的人是“有能力有业绩有影响力,但是对企业不认同的人。因为他们对企业伤害最大。”
“韦尔奇简直是专程为我而来的中国!”那一刻,黄鸣豁然开朗:不换思想就换人。在进行一番人事调整之后,第二年销售额飙升80%,利润增加了近10倍。此后,公司销售额增长曲线又恢复了无坚不摧的陡峭。
但此次路线之争还有更深远的意义――如果作为行业龙头,皇明也在短期利益诱惑下,用低质低价的产品去应付不明真相的消费者,那对太阳能产业而言,绝对是个悲哀。那今天的皇明就不是一个有企业品格、有技术内涵的皇明,而是一个只会高声叫卖,市侩肤浅的寻常商家。
――这种浮躁,对我国的企业,祸害大矣!而且其毒害仍不断在各行业肆虐、蔓延!
事实上,皇明选择的产业方向,尽管不太为人理解,但得到了消费者的高度认可。
太阳能热水器市场鱼目混珠,硝烟迭起,大多数品牌竞相降价,而皇明的价格却只涨不降。大家都众口一词,皇明太贵!但奇怪的是,10多年皇明不仅销量稳居第一,而且市场份额连年增加。
很多国外的经销商,把各企业比较一番后来到德州,“义愤填膺”地问黄鸣,“我们承认你的产品最好,但为什么要比别人贵30%?”
黄鸣平静地回答:“你明白这30%中间的差别吗?这不是好和更好的差别,而是合格和不合格的差别。现在,你还觉得贵吗?”
毫无疑问,最后订单一定是留在了德州。
2003年皇明的一次“冒险”,再次体现了它的产业思路。这年,皇明砍掉了占总销售额70%的小规格产品,主推大规格产品,把产品往高端调整。不少对手闻讯,认为皇明不懂消费者需求,完全是自取灭亡。