爱华网十几年前，王宁从河北大学“下海”来到中关村，在这里站过柜台，卖过电脑，代理过硬件，如今这位中关村的“老人”是神州泰岳软件股份有限公司的董事长，这家公司目前是本土最大的提供IT服务管理(ITSM)的软件企业，2006年实现销售收入2.1亿元人民币，以15.6%的市场占有率排在第三位，前面两家分别是IBM和HP。
ITSM软件市场曾经并不引人注目，最近几年却是国内软件行业的亮点之一。IDC数据显示，2006年中国ITSM市场收入达到19.5亿元人民币，2007年将以20.2%的增长率达到23.5亿元。神州泰岳的成长速度已经将整个行业甩在后面，今年上半年几乎完成了全年的销售任务，预计全年增长速度将达到100%，收入将超过4亿元。在ITSM行业沉浮了9年，这样的速度甚至出乎王宁预料。
“开门红”之后
IT运维管理，或者叫IT服务管理(ITSM)是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法。它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。1998年当神州泰岳成立之时，国内大部分企业还在进行IT系统建设，软件领域更多关注的是财务管理、CRM、ERP等应用，当时无论对于王宁还是国内大部分企业，ITSM都是一个陌生的名词，而之所以选择进入这个行业，王宁其实是在为自己“找个方向”。
在中关村倒腾了几年产品之后，王宁的感觉却越来越迷茫。他和几个有同样感觉的朋友商量着找个有技术含量的行业重新创业，硬件产品越来越不赚钱，那就去做软件。1998年神州泰岳成立，延续中关村企业的传统思路——没有独家技术就先从代理做起。研究了一下全球软件市场的构成，大家发现美国有一家叫“CA”的软件公司在股票市场市值很高，而它所在的系统管理软件市场在全球的规模也不错，更重要的是这家公司在中国竟然还没有代理商。在还没完全明白ITSM到底是什么的时候，王宁决定去找CA，先从代理做起。让他没想到的是接着就来了一个“开门红”。
1998年3月神州泰岳与CA举行了第一次客户活动，1个月之后，当时北京移动的前身“北京无线通讯局”就签单买了20万美元的软件。这在当时绝对算是“巨单”，CA董事长王嘉廉亲自飞到北京来签这张单子。王宁觉得自己的方向算是找对了。但接下来的几年却极富戏剧性——神州泰岳几乎走上破产的边缘。
“2000年之前，说ITSM管理都显得很神秘；说起CA，大多数人的反应是航空公司。”王宁回忆说。当时国内客户的需求主要集中在基础架构建设和应用两方面，而对基础架构和应用进行管理的客户需求却没有出现。从1998年到2000年，除了有数的几张单子以外，神州泰岳几乎陷入灭顶风险，“全部是亏损，而且越赔越多，没有用户，找不到商机。”2000年神州泰岳定的销售目标是370万元，当时全公司都觉得这个目标太高了，根本完成不了。 王宁这才明白，进入ITSM市场太早了。
市场本身不大，而来自厂商的压力却日益明显。由于销售状况不好，厂商从不同层面强化直销，对于代理商遏制多扶植少，基本上把渠道都蚕食掉了，王宁发现卖软件竟然跟以前卖硬件差不多了。双重压力之下，王宁觉得必须要有自己的软件产品，将主动权抓在自己手中。他决定先从电信行业入手，为神州泰岳找一条出路。
“只要做ITSM软件，你就知道电信运营商对计算机的依赖程度和其他行业完全不一样。其他行业的计算机都是业务支撑，在运营商那里计算机就是生产工具。”王宁看到了运营商对ITSM产品的需求，但软件开发却绝非易事，最初的尝试都以失败告终。
王宁记得自己带着团队和产品到客户那里做测试的情景——几乎连用户的问题都没听懂，很多技术名词更是让他如坠雾中。狼狈不堪的王宁明白了一个道理：1998年能卖一个20万美元的软件给北京移动并不意味着了解整个行业，要想在这行站稳脚跟，一定要深入了解客户，理解客户需求。神州泰岳重新开始研发工作，2003年自主研发的系统网络管理平台软件终于上线，从此告别单纯“代理”身份。
不久前神州泰岳发布了涉及系统网络管理、服务管理、安全管理以及数据管理4大业务方向的8款新产品，王宁计划在今年年底将自主研发平台及软件产品的销售收入占到全部收入的50%以上。
做回头客的生意
市场启动在2004年。最明显的迹象莫过于大型国家机构开始就ITSM产品进行全国统一采购，每张单子几乎都是上千万元，曾经冷清的市场开始逐渐升温。除了CA、BMC、IBM、HP这些国际厂商，大量本土软件企业涌入这个领域。IDC的数据显示， 2007到2011年中国ITSM解决方案市场将以年均复合增长率20.2%的速度增长，到2011年达到48.9亿元。除了电信、金融等重点行业，大量中小企业开始关注ITSM，并将成为推动这个市场加速增长的主要动力。
王宁很清楚自己在国内ITSM市场的位置。与IBM、HP相比，神州泰岳没有丰富的软、硬件产品线、渠道资源以及资本实力，但也有自己的优势：“我们更了解国内客户的需求。”
在给CA做代理的时候，王宁就发现国外ITSM软件在国内市场的水土不服之处。“国外产品主要基于欧美市场，中国市场份额很小，在厂商那里不可能有多少话语权。”像最基本的“双字节支持”在最初的很多软件中都很难实现，还有类似“报表格式”、“公文流转”等等问题，都要求国外软件厂商提供大量的服务支持。随着一大批本土网络设备商的崛起，大量设备应用在客户网络系统中，国外软件厂商却无法在第一时间提供支持，这些就是本土软件厂商的机会。能够让神州泰岳脱颖而出的还有一个原因——这个市场全靠做回头客的生意。
“ITSM是一个窄众市场，每年新增用户数量很少，往往都是以前项目的延续，用户的口碑传播对企业非常重要。”根据王宁的经验，一般用户需求都是在产品上线之后才大规模出现，比如机构设置、公文流转，每个公司都有自己的一套体系，很难做到标准化。举个最简单的例子，国内大多数企业经常要几个部门会商解决某个问题，但在上线运行之前，谁也不知道具体需要几个部门，这都是上线之后才能解决的问题。因此在神州泰岳绝大部分技术人员都是在做“售后服务”，工程师常年驻扎在客户那里，在公司都不需要办公桌。
“售后服务才是命根子。”这样的贴身服务让神州泰岳得到市场的认同。从2004年到2006年，神州泰岳收入和利润每年都实现翻番，税后利润从2004年的700多万元增长到到2006年的3100多万元，今年预计可以达到6000万元。
“过来人”的经验
神州泰岳最近正忙着装修新办公室，王宁对于设计方案的最主要意见就是“一定要让员工而不是老板觉得工作环境比以前有改善，尤其是技术人员的休息区域一定要扩大。”虽然王宁和几位创始人对于软件曾经是门外汉，但在公司内部却一直重视研发、尊重技术人员。也许是吃了做硬件时没有技术的亏，早在神州泰岳成立之初，虽然是做代理，王宁还是费尽心机为公司找来一位软件方面的总工程师，建立自己的开发团队，主要为客户提供售后支持服务。这种做法不仅为神州泰岳积累了大量的软件开发经验，也让它日后得以在ITSM市场通过提供服务支持获得不错的口碑。
王宁还善于到市场上寻找可以与自己优势互补的并购对象。2005年底，神州泰岳收购了上海联盈数码科技有限公司的IT服务管理业务，后者曾经是ITSM市场非电信行业的本土老大，这次收购让神州泰岳的优势从电信业延伸至其他行业。
能够成功吸引这些企业加入神州泰岳，得益于公司成立阶段的一些制度设计。为吸引人才神州泰岳设计了一套“动态的股权结构体系”。公司股东分为三种：一是原始股东并且在一线工作；二是原始股东由于各种原因，还参与公司运作，但不在一线；第三种是完全不在公司。股东每退一个档次，折让50%的股份给公司，作为公司的公有股权。公有股权解决了公司不断引进新人的问题，“这样大家既不用从自己兜里掏钱，而且能够吸引人才加入。”根据王宁的经验，这个办法很有效，这些年之所以股东能够平稳过渡，主要依靠这个“动态的股权结构体系”。而这些经验，都来自王宁与几位创始人在中关村打拼的经历。“我们行业本事没有，软件本事没有，但利益分配上我们有经验。”
联想控股总裁柳传志多年前用“贸工技”来描述公司的发展路径，实际上这三个字可以概括大部分中国企业的发展脉络。神州泰岳也不例外，从创业起家时代理销售别人的产品，到基于本土市场的客户服务能力，再到自有技术的研发，企业的竞争能力和市场层次在不断提升。现在王宁有了更长远的打算。他将神州泰岳未来的增长锁定在提供维护外包服务与海外市场上，这是两个新的业务方向。“随着全球化经济的竞争加剧，非核心的业务外包出去必然是趋势。在中国我们离这一块市场最近。而且中国市场有最庞大、最复杂的客户需求，从这个角度讲，可以大大推动软件企业的发展。”
