爱华网袁亚非的“王大妈”管理模式
商界在线：这就是你开创的“王大妈”模式，这究竟是一种什么样的模式呢？
袁亚非：我把他称为WDM模式——将沃尔玛的规模连锁、戴尔的关系管理，以及麦当劳的标准化规范管理进行了中国化的集合。W是指沃尔玛，学习它直接向厂商进货，采用仓储式方式销售电脑和相关产品，保证品种齐全，让百姓自由选购；D是指戴尔，要像戴尔那样按需定制，消费者可以在门店里随意选择电脑配件，由宏图三胞服务人员当场组装，明明白白让你看到电脑的生产过程；而M表示麦当劳，借鉴它的标准化服务和连锁管理，保证服务质量，同时稳步扩张。
家电业、日用百货业，都是从散乱的个体户走向大型连锁。同样是卖东西，连锁的本质是什么？这个问题，我曾问过一位家电连锁巨头，那位老总答：标准化服务。可我却认为，连锁的价值在于具备诚信的基因。在电脑城里，大大小小的摊贩各自代理厂商的产品，这一家是A公司的代理，另一家主要做B公司的产品。遇到消费者时，大家都推荐自己代理的品牌，贬低其他牌子。而我们宏图三胞则把所有的厂商都引入，既有品牌机，也有齐全的兼容机的配件。于是，卖谁的产品都是卖，如果我帮厂商骗客户，客户上当了，他不会骂厂商，只会骂宏图三胞。这时候，公司不再是产品代言人，而是客户代言人，客户需要什么，门店就按需推荐。 IT业烽火蔽日群雄并起
商界在线：宏图三胞在珠江路还有哪些竞争对手？
袁亚非：其实不能称为对手，我们的发展，也离不开他们，因为竞争，就迫使我们前进，我们应该感谢他们。商场如同挤公交，谦让就会被抛弃。2004年以后的珠江路，已经不再是两雄的天下。随着电脑数码产品从科技神坛走入寻常百姓家，IT市场散发的诱人魅力，注定了这条路必将烽火蔽日，群雄并起。记得2004年的5.1劳动节，珠江路张灯节彩，热闹异于常年，这一天，新华海卖场开业了，新华海直插在珠江路最为黄金地段的十字路口，同时也插在所有珠江路卖场老大的心口上。如一柄利刃。这个不太招摇的“小弟”，一直镇守珠江路做着普通的兼容机，以及联想的分销。不曾料到，凭借其无人能敌的地利优势，一年后就把自己的板凳挪到了珠江路IT界的前排。
同时，这个“小弟”非常地精明，他们现在做的是IT房地产，既出租，也自营。把百脑汇与宏图三胞的经营模式相结合——出租便于牵制别人的成本，自营又高枕无忧地赚自己的钱。可以说，新华海起步时，就已经踩到了巨人的肩上——此谓“后发优势”。
竞争核心力：超前意识加速度
商界在线：那你是如何处理好和竞争者的关系的呢？
袁亚非：我们当时都很团结，不定期地和珠江路的巨头们碰头，觥酬交错中都在交流经验。在交流中，自然会碰出一些火花。也同时感觉到自己肩头巨大的压力。
商界在线：都是一些智慧的“火花”，你是怎么把握这些碰创给你带来的启迪？
袁亚非：每次交流，我感觉IT行业竞争的核心就是超前意识和速度！很多时候，我都没有耐心等待别人出招。就在新华海开业后的第3个月，我迫不及待地拉下了宏图三胞新的盖头——宏图三胞中国旗舰店正式开张：大手笔地砍掉35%的批发业务，集中优势兵力主攻零售。这其实给了竞争者一个信号：那就是宏图三胞要开遍中国，珠江路只是我的第一站。这时，我的那条信息化管理系统，已被摔打得炉火纯青。已经为我在全国做连锁作好了准备！也就是在这个时候，那些曾经嘲笑我的人才恍然大悟，原来宏图三胞诞生时就在酝酿着一个巨大的“阴谋”——做系统就是为了做连锁！这时，当珠江路巨头再度和我一起聚首时，大家都清晰地明白，我要开始包操珠江路了。那次聚首的2个月后，即2004年10月1日，宏图三胞第一个新开的旗舰卖场登台唱戏，整栋6层楼全部投为运营场地，当天所有捧场的人们都摇头乐了：宏图三胞与新华海的卖场大楼仅仅一墙之隔。
应敌之策：“实惠”取胜
商界在线：那新华海有什么反应没有？
袁亚非：当然有哇，当时每到周末，新华海就在往宏图三胞的方向搭起T台，以现场体验式销售的形式堵截客流，门前广场上也摆开架势促销拉客——到这时大家都没必要遮掩了。
商界在线：你们又是怎样应对的呢？
袁亚非：这种当然不能直接面对，只能想新招了。我们要求所有导购员统一着装微笑服务，并根据顾客实际情况提出建议，而不会偏倚某一个品牌，展现的是一个完全充分的自选平台。与其他卖场相比，我们打造的是一个理性的消费环境，也正是这一点，吸引了那些厌烦卖场经销户死缠滥打的顾客。
此外，我们“低人一等”的价格更是打在了“实惠”的七寸上，全国连锁，大批量进货使我们在厂家面前有强势的话语权，进货成本自然比那些散户经销商更低。而且，自营超市的形式，具备灵活的价格调节能力，也许今天我这个品牌的电脑是亏本卖的，但它只是个噱头，吸引的人气使其他品牌的电脑赚了，那么今天我的营业额就很可能是赢利的。更重要的是，高效能的信息化管理系统，使宏图三胞的资金周转达到以“星期”为周期单位，一年内宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚钱50次！而中国企业资金周转率平均一年只有2~5次。
企业基因不同 不怕与家电业竞争
商界在线：据说2005年5月1日，超级巨鳄苏宁闪电入驻珠江路，一层数码、手机，二层电脑，家电却被安排在三、四层？
袁亚非：不仅苏宁闪电入驻珠江路，还有本地IT批发寡头“雄狮”也两次装修门户，并于2005年底在原驻地前建起气势磅礴的雄狮国际卖场大楼，并实行“前零售后批发”的组合销售模式。不断有竞争对手进入珠江路，对宏图三胞有些什么影响？影响有多大？ 当年我把宏图三胞开出珠江路，曾引起一阵骚动，甚至有人在报纸上振臂一呼，要‘誓死捍卫珠江路’。在当时，我无异于一个珠江路的叛徒。但是我还是坚持走出去了，为什么？珠江路不是地域上的珠江路，就像中关村，它不是北京的中关村，而是整个中国的中关村。看待珠江路，不是看一个企业在珠江路怎么样，而是看珠江路走出来的企业怎么样！
商界在线：宏图三胞不断的在全国开疆辟地，发展壮大，竞争对手肯定也在增多。现在的很多家电连锁销售商也想要在数码、IT市场分一杯羹，你对这些竞争对手怎么看呢？
袁亚非：企业各有自己的基因，没竞争的生活不舒服！我们有我们自己的优势，一个CPU制造成本只有5美元，卖200美元，每年跌价30美元，这是IT业的摩尔定律，每隔18个月CPU性能提高一倍，身价缩水一半；而家电成本80%是制造成本。我不怕家电连锁的最大理由是，家电进一批货放半年都能卖，但IT产品一周没卖掉就积压。两类产品更新速度、销售方式、服务模式截然不同。你不了解市场和商品的特点的话，根本不是我的对手。比如说，像CPU这样的核心部件，我们能把英特尔和AMD的全年计划搞到手，并且有专门人员盯牢各厂商。厂商的新品计划采购人员一清二楚。宏图三胞资金和库存一年周转52次，产品快速消化，不会积压。而家电连锁资金一年周转8-10次，IT产品一次采购3-6个月的货，卖不动就越留着越没人买。你能像卖家电那样来卖吗？一台电脑有13个零部件，每个部件有10个牌子，每个牌子有10个型号，我们全能卖。宏图三胞销售上万种计算机辅件。哪个家电连锁做得到？所以做电脑的不懂连锁，做连锁的不懂电脑。企业基因完全不同，国美、大中不是我们的对手。
商界在线：宏图三胞走到今天，非常不容易，也非常成功，那你每次作出抉择的精髓是什么，由什么特殊的方法吗？
袁亚非：我的习惯是善于逆向思维，宏观决定微观，未来思考现在，结果倒推过程。也就是说，明确了目标，才能算出射程和圈定靶心。
商界在线：说得非常不错，其实每个企业的成功都离不开“宏观决定微观，未来思考现在，结果倒推过程”这三句话，感谢袁总今天精彩的访谈，也感谢各位网友！我们明天下午三点，“天天直播”与你再见！
