英特尔金童杨旭:从实习生到全球副总裁(三)



国内PC企业起步不久,他们渴望去了解国外成熟企业的技术理念、管理模式。与杨旭的沟通,成为他们获取这些信息的方式。在交流中,杨旭也成功地将英特尔的文化、对未来技术的看法告诉合作伙伴。这为进一步促进业务合作,打下了良好的基础。

杨旭将那段时光形容为“充满了激情,永远值得怀念的日子”。只要是合作伙伴想了解的,杨旭都会毫无保留地告诉他们。联想的杨元庆、方正的冯沛然(时任方正电子公司副总裁)、浪潮的辛卫华(现为浪潮集团副董事长兼总经理)以及其他国内企业负责人,都是交流沟通的拥趸。相互间这种更像朋友似的交流让彼此建立了一种更牢固的关系,再加上面临相同的挑战,让这种关系更多了分战斗情谊的意味。

这种良好的互动,很大程度上巩固着英特尔与国内厂商之间的关系;杨旭的个人影响力,也使他成为英特尔在中国至今无人可以替代的掌舵人。

2006年5月16日,在告别中国市场18个月之后,作为英特尔亚太区总经理的杨旭重新回归,兼任中国区总经理职务。由于英特尔业务受挫,中国区人心浮动,甚至有员工直接写E-mail问杨旭这究竟是怎么回事。

“我能感觉到人们心中会有很多问题。这个时候一定要去与他们沟通,而不能将他们拒之门外。” 杨旭回忆道。

同样是依靠良好的沟通,杨旭成功引领中国团队走出误区。在保证产品按期稳定推出市场的前提下,这位以客户关系见长的管理者,成为了一位主动沟通者。

接受员工对于公司业务的质询,主动增加与员工们单独沟通的机会,通过邮件、见面、组织大型员工沟通会的多种方式,他试着将管理层的想法直接告诉员工,甚至不惜说出想法后用更多时间解释。这种坦诚的姿态,让越来越多的员工消除疑虑,恢复了信心。员工的积极性正在提升,2007年1月1日,英特尔中国大区正式独立,这个消息给整个中国团队以极大的鼓舞,决策效率提高,资源支持增多,杨旭对未来充满信心。

每天清晨8点半,杨旭步入办公室的第一件事,就是拿起听筒与美国总部交流,这一时刻在杨旭看来是一天中最兴奋的,“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为什么要这样做,要让他们理解我们对很多战略策略的制订,最后让总部自觉地支持我们。”

这种在跨国公司中最为常见的工作汇报,被积极的Ian转变成一次次最无间的沟通,这使他和他带领的团队总能获得总部源源不断的支持。这种强大的后援,也激发出中国团队更强劲更稳健的战斗力。

  英特尔中国舰队的中国舰长

业界常说是中国市场成就了今天的杨旭,事实上,英特尔这块合适的土壤,更为杨旭的成长提供了能量。

思维敏捷、语速极快、时而沉思、时而大笑,个性鲜明的杨旭充满了感染力。近距离接触这位驰骋多年的英特尔大将,他虽已进入不惑之年,却总是不时流露出孩子般的简单和率真。无论是合作伙伴还是公司下属,对于杨旭的评价几乎众口一词:性情中人。

离开家乡23年,言语中仍旧夹杂着浓浓的乡音,带着重庆人特有的耿直和干脆。

跟所有生长在这片土地的孩子一样,杨旭十分恋家,无论工作再忙,他总不忘回去看望父母。有的时候一年可以回去5次。这在企业高管层中比较少见。他十分感谢父母对他的培养。而在父母眼中,这个家中最小的孩子也日益成为他们的骄傲。

“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友,这个个性像我的父亲,严谨、细致的个性像我母亲。”杨旭直言性格中的两大优点来自父母的遗传。由于像父亲那部分的个性更加外化,这让开朗率性的杨旭更为人熟知。殊不知谨慎的个性却是成就他一次次成功决策的重要因素。

言传身教。杨旭正在把父母对自己刻意栽培的方式转移到孩子身上。在许多“海归”都纷纷将孩子送到国外求学的时候,杨旭坚持让自己的孩子在国内普通公立学校念书,他坚信这种让他本人获益匪浅的教育经历也能很好地影响他的孩子。

同时,自幼受母亲思维方式的影响,杨旭在考虑问题时细致周到。大胆假设,小心求证,这样的工作方式让他在制订策略前会对市场信息作足够的了解,对数据反复分析,经过缜密思考后才会大胆执行。而这又与英特尔的公司文化不谋而合。

21年的英特尔职业生涯,杨旭的人生轨迹简单得不能再简单。在与个性契合的文化中成长,杨旭感到如鱼得水。 

在宣扬坚持、危机感的英特尔文化中,他的个性变得更加鲜明、突出。20多年英特尔文化的洗礼,也让喜欢思考的杨旭逐渐明白了在英特尔的文化环境中,如何最大限度发挥自己的优势。

一位过去的下属给予杨旭高度的评价,“他聪明,善于总结问题。清楚什么是正确什么是错误的,他是一个在英特尔文化中锤炼出来的人,他的思维习惯、工作方式都是英特尔式的。英特尔文化中崇尚开放、民主,鼓励员工要有主人翁意识,打破流程做事情,甚至去影响上司。杨旭可能是能够把这种工作方式运用到极致的人。”

杨旭曾以武术来比喻公司文化,少林、武当不同门派的套路一目了然。英特尔却是散打,没有流程限制,鼓励员工动用一切资源做事。

“如果我认为制定的策略是正确的,而且对公司有利,那么这个时候,公司里所有的人都是我的资源,包括总裁在内,我会说服对方同意我的策略,提供资源。如果对方说不,那是我真正开展工作的时刻,”杨旭的语气坚定,目光如炬,手不断敲打着桌面,“我从来不接受‘NO’,通常我会说服到对方信服为止。我充分相信我的影响力和说服力,这么多年来,成功的几率应该超过90%。这得益于我对市场充分细致的分析。偶尔也会有要求被驳回的情况,这时候或者是对方无法理解数据,或者是我的影响力不够。”

有人把杨旭的这种工作方式形容为强势,然而,杨旭却认为他只是在简单地坚持做一件正确的事。

他用个人影响力的大小,对职业经理人和领导者作了比较,“职业经理人只会利用自己职权范围以内的资源。他会在了解自己的职权范围之后,按部就班地执行自己该履行的职能。领导人却不然。这两者最根本的不同在于影响力。”

21年前,刚刚踏入英特尔大门的杨旭,无法想到他后来的职业轨迹。“当我的职业轨迹开始向上提升时,我开始希望去影响更多的人。”杨旭笑着说,眼神里依旧透着自信。

杨旭说,最近在翻看一本书,书名叫《这是你的船》,作者是一位前美军太平洋舰队驱逐舰舰长。他很欣赏书中舰长的一句话,“作为舰长,我会恪尽职守管好这艘船,但作为船员,你们与我有同样的义务和责任。这也是你们的船。”

杨旭说这就是主人翁意识,从他进入英特尔的第一天起,他就认识到责任的重要。今天,作为英特尔舰队中国舰舰长,他不仅意识到这种责任,他还不断强调他的船员们也需要肩负共同责任。

“我们带有共同的使命,我对我们的未来充满信心。”在采访结束之际,这位舰长向《IT时代周刊》传递出来的声音铿锵有力。 

附文:

杨旭:不畏竞争,并将持续创新

《IT时代周刊》:竞争对手近来的攻势很猛,无论在OEM市场,还是渠道市场,您如何看待竞争对手?英特尔的对策是什么,有需要改善的地方吗? 

杨旭:面对竞争对手的攻势,我承认我们在饥饿感上不如我们的竞争对手。所以我们要有危机感,不能再继续睡大觉了。对客户的支持要积极地响应,对市场快速的反应要有创新的思维,跳出框框想问题,不再按部就班地做。给客户资源,客户一定是有兴趣的,但是要不断地给客户资源,单纯地靠与厂商搞好关系,注重短期效应,就好像把孩子带进糖果店的感觉,如果一旦把孩子带出糖果店,会如何呢?正确的做法是以强大的技术优势为后盾,在良好的产业基础上,营建优良的产业生态链,这种产业关系才是牢固的。这也是英特尔所擅长的。未来我们除了产品优势、技术优势外,在价格上也有足够的竞争力,对于下一步我有信心,会加大力度,夺回失地。

《IT时代周刊》:2006年5月份英特尔出现一系列人事变动,主要原因是什么?

杨旭:事实上由于当时竞争加剧,竞争对手的攻势很猛,中国公司一时找不到像我这样了解中国市场的人,而要让公司管理层逐步做到这一点,需要时间,而这个时间在当时来看,是耽误不起的。至于后来接连的人员离开,有的是个人发展需要,有的则是无法适应愈发激烈的竞争环境,所以不得不离开的。

《IT时代周刊》:近几年,国内PC产业的竞争越来越惨烈,国内企业如何增强它们的竞争力?

杨旭:企业创新非常重要。未来的PC企业谁有持续创新能力,谁有健康盈利模式,就能够在竞争中获胜。近几年,由于跨国公司对中国市场重视,竞争力度加大,国内厂商产品线逐步萎缩,有的厂商甚至只关心5999元以下的产品配置,不关注先进的技术,只关心如何压低价格,有的厂商5999元以下的产品,占80%的量,这是一种不够健康的产品线。相形之下,很多国外厂商的产品线分布就合理得多,5999元以上的产品占60%,5999以下的占40%。

除了价格标签之外,产品的创新、工艺设计、功能都是竞争力,也是证明产品差异性的重要因素,只有提高这些方面的竞争力,才能使企业发展步入良性循环,否则只能走进死胡同。

  

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