爱华网国内PC企业起步不久，他们渴望去了解国外成熟企业的技术理念、管理模式。与杨旭的沟通，成为他们获取这些信息的方式。在交流中，杨旭也成功地将英特尔的文化、对未来技术的看法告诉合作伙伴。这为进一步促进业务合作，打下了良好的基础。
杨旭将那段时光形容为“充满了激情，永远值得怀念的日子”。只要是合作伙伴想了解的，杨旭都会毫无保留地告诉他们。联想的杨元庆、方正的冯沛然(时任方正电子公司副总裁)、浪潮的辛卫华(现为浪潮集团副董事长兼总经理)以及其他国内企业负责人，都是交流沟通的拥趸。相互间这种更像朋友似的交流让彼此建立了一种更牢固的关系，再加上面临相同的挑战，让这种关系更多了分战斗情谊的意味。
这种良好的互动，很大程度上巩固着英特尔与国内厂商之间的关系；杨旭的个人影响力，也使他成为英特尔在中国至今无人可以替代的掌舵人。
2006年5月16日，在告别中国市场18个月之后，作为英特尔亚太区总经理的杨旭重新回归，兼任中国区总经理职务。由于英特尔业务受挫，中国区人心浮动，甚至有员工直接写E-mail问杨旭这究竟是怎么回事。
“我能感觉到人们心中会有很多问题。这个时候一定要去与他们沟通，而不能将他们拒之门外。” 杨旭回忆道。
同样是依靠良好的沟通，杨旭成功引领中国团队走出误区。在保证产品按期稳定推出市场的前提下，这位以客户关系见长的管理者，成为了一位主动沟通者。
接受员工对于公司业务的质询，主动增加与员工们单独沟通的机会，通过邮件、见面、组织大型员工沟通会的多种方式，他试着将管理层的想法直接告诉员工，甚至不惜说出想法后用更多时间解释。这种坦诚的姿态，让越来越多的员工消除疑虑，恢复了信心。员工的积极性正在提升，2007年1月1日，英特尔中国大区正式独立，这个消息给整个中国团队以极大的鼓舞，决策效率提高，资源支持增多，杨旭对未来充满信心。
每天清晨8点半，杨旭步入办公室的第一件事，就是拿起听筒与美国总部交流，这一时刻在杨旭看来是一天中最兴奋的，“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为什么要这样做，要让他们理解我们对很多战略策略的制订，最后让总部自觉地支持我们。”
这种在跨国公司中最为常见的工作汇报，被积极的Ian转变成一次次最无间的沟通，这使他和他带领的团队总能获得总部源源不断的支持。这种强大的后援，也激发出中国团队更强劲更稳健的战斗力。
英特尔中国舰队的中国舰长
业界常说是中国市场成就了今天的杨旭，事实上，英特尔这块合适的土壤，更为杨旭的成长提供了能量。
思维敏捷、语速极快、时而沉思、时而大笑，个性鲜明的杨旭充满了感染力。近距离接触这位驰骋多年的英特尔大将，他虽已进入不惑之年，却总是不时流露出孩子般的简单和率真。无论是合作伙伴还是公司下属，对于杨旭的评价几乎众口一词：性情中人。
离开家乡23年，言语中仍旧夹杂着浓浓的乡音，带着重庆人特有的耿直和干脆。
跟所有生长在这片土地的孩子一样，杨旭十分恋家，无论工作再忙，他总不忘回去看望父母。有的时候一年可以回去5次。这在企业高管层中比较少见。他十分感谢父母对他的培养。而在父母眼中，这个家中最小的孩子也日益成为他们的骄傲。
“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友，这个个性像我的父亲，严谨、细致的个性像我母亲。”杨旭直言性格中的两大优点来自父母的遗传。由于像父亲那部分的个性更加外化，这让开朗率性的杨旭更为人熟知。殊不知谨慎的个性却是成就他一次次成功决策的重要因素。
言传身教。杨旭正在把父母对自己刻意栽培的方式转移到孩子身上。在许多“海归”都纷纷将孩子送到国外求学的时候，杨旭坚持让自己的孩子在国内普通公立学校念书，他坚信这种让他本人获益匪浅的教育经历也能很好地影响他的孩子。
同时，自幼受母亲思维方式的影响，杨旭在考虑问题时细致周到。大胆假设，小心求证，这样的工作方式让他在制订策略前会对市场信息作足够的了解，对数据反复分析，经过缜密思考后才会大胆执行。而这又与英特尔的公司文化不谋而合。
21年的英特尔职业生涯，杨旭的人生轨迹简单得不能再简单。在与个性契合的文化中成长，杨旭感到如鱼得水。
在宣扬坚持、危机感的英特尔文化中，他的个性变得更加鲜明、突出。20多年英特尔文化的洗礼，也让喜欢思考的杨旭逐渐明白了在英特尔的文化环境中，如何最大限度发挥自己的优势。
一位过去的下属给予杨旭高度的评价，“他聪明，善于总结问题。清楚什么是正确什么是错误的，他是一个在英特尔文化中锤炼出来的人，他的思维习惯、工作方式都是英特尔式的。英特尔文化中崇尚开放、民主，鼓励员工要有主人翁意识，打破流程做事情，甚至去影响上司。杨旭可能是能够把这种工作方式运用到极致的人。”
杨旭曾以武术来比喻公司文化，少林、武当不同门派的套路一目了然。英特尔却是散打，没有流程限制，鼓励员工动用一切资源做事。
“如果我认为制定的策略是正确的，而且对公司有利，那么这个时候，公司里所有的人都是我的资源，包括总裁在内，我会说服对方同意我的策略，提供资源。如果对方说不，那是我真正开展工作的时刻，”杨旭的语气坚定，目光如炬，手不断敲打着桌面，“我从来不接受‘NO’，通常我会说服到对方信服为止。我充分相信我的影响力和说服力，这么多年来，成功的几率应该超过90%。这得益于我对市场充分细致的分析。偶尔也会有要求被驳回的情况，这时候或者是对方无法理解数据，或者是我的影响力不够。”
有人把杨旭的这种工作方式形容为强势，然而，杨旭却认为他只是在简单地坚持做一件正确的事。
他用个人影响力的大小，对职业经理人和领导者作了比较，“职业经理人只会利用自己职权范围以内的资源。他会在了解自己的职权范围之后，按部就班地执行自己该履行的职能。领导人却不然。这两者最根本的不同在于影响力。”
21年前，刚刚踏入英特尔大门的杨旭，无法想到他后来的职业轨迹。“当我的职业轨迹开始向上提升时，我开始希望去影响更多的人。”杨旭笑着说，眼神里依旧透着自信。
杨旭说，最近在翻看一本书，书名叫《这是你的船》，作者是一位前美军太平洋舰队驱逐舰舰长。他很欣赏书中舰长的一句话，“作为舰长，我会恪尽职守管好这艘船，但作为船员，你们与我有同样的义务和责任。这也是你们的船。”
杨旭说这就是主人翁意识，从他进入英特尔的第一天起，他就认识到责任的重要。今天，作为英特尔舰队中国舰舰长，他不仅意识到这种责任，他还不断强调他的船员们也需要肩负共同责任。
“我们带有共同的使命，我对我们的未来充满信心。”在采访结束之际，这位舰长向《IT时代周刊》传递出来的声音铿锵有力。
附文：
杨旭：不畏竞争，并将持续创新
《IT时代周刊》：竞争对手近来的攻势很猛，无论在OEM市场，还是渠道市场，您如何看待竞争对手？英特尔的对策是什么，有需要改善的地方吗？
杨旭：面对竞争对手的攻势，我承认我们在饥饿感上不如我们的竞争对手。所以我们要有危机感，不能再继续睡大觉了。对客户的支持要积极地响应，对市场快速的反应要有创新的思维，跳出框框想问题，不再按部就班地做。给客户资源，客户一定是有兴趣的，但是要不断地给客户资源，单纯地靠与厂商搞好关系，注重短期效应，就好像把孩子带进糖果店的感觉，如果一旦把孩子带出糖果店，会如何呢？正确的做法是以强大的技术优势为后盾，在良好的产业基础上，营建优良的产业生态链，这种产业关系才是牢固的。这也是英特尔所擅长的。未来我们除了产品优势、技术优势外，在价格上也有足够的竞争力，对于下一步我有信心，会加大力度，夺回失地。
《IT时代周刊》：2006年5月份英特尔出现一系列人事变动，主要原因是什么？
杨旭：事实上由于当时竞争加剧，竞争对手的攻势很猛，中国公司一时找不到像我这样了解中国市场的人，而要让公司管理层逐步做到这一点，需要时间，而这个时间在当时来看，是耽误不起的。至于后来接连的人员离开，有的是个人发展需要，有的则是无法适应愈发激烈的竞争环境，所以不得不离开的。
《IT时代周刊》：近几年，国内PC产业的竞争越来越惨烈，国内企业如何增强它们的竞争力？
杨旭：企业创新非常重要。未来的PC企业谁有持续创新能力，谁有健康盈利模式，就能够在竞争中获胜。近几年，由于跨国公司对中国市场重视，竞争力度加大，国内厂商产品线逐步萎缩，有的厂商甚至只关心5999元以下的产品配置，不关注先进的技术，只关心如何压低价格，有的厂商5999元以下的产品，占80%的量，这是一种不够健康的产品线。相形之下，很多国外厂商的产品线分布就合理得多，5999元以上的产品占60%，5999以下的占40%。
除了价格标签之外，产品的创新、工艺设计、功能都是竞争力，也是证明产品差异性的重要因素，只有提高这些方面的竞争力，才能使企业发展步入良性循环，否则只能走进死胡同。
