李嘉诚蝉联香港首富 使李嘉诚成为华人首富的三大战役(二)



第二场战役:吃下和黄 

  闪电蛇吞象,进军零售、货港业

长实不但拿下香港地产王,同时打算往其他产业延伸。

一位知名港商形容李嘉诚是“玩cycle(循环)的人,”但,“别人玩cycle是赌博,他玩cycle是避险。”亦即,将处于不同景气循环阶段的产业做搭配,如此一来,就算个别公司或产业因景气循环而利润波动,但集团总体营收就不受个别产业的波动牵制。“各行各业都有发展规律和周期,横向购并能让不同的业务周期,可互补不足和相得益彰。”李嘉诚解释。

横向扩张谈何容易,购并是最快的方法。他留心着几家大型英资控股公司的股权与财务变化,伺机而动。

机会来了。李嘉诚通过渠道得知,汇丰银行有意出脱手上对和记黄埔的22.4%持股。他开始与汇丰银行商议。

李嘉诚的步骤是:一、了解汇丰需求;二、计算公司筹码;三、必要时以小金库支持大金库。当时,汇丰希望以每股7.5至8港元出售,李嘉诚认为太高,合理价格是6至6.5港元。双方谈判后,李嘉诚愿意将价格增至7.1港元,但争取先付20%,剩余款项在两年内付清。

再来是计算筹码。李嘉诚事后透露,当时他已算准,隔年长实有数宗开发案接近完工,将有大量资金回流,但香港能标购的大型地盘却越来越少,因此,李嘉诚计划由长实发不配息的港币两亿元特别股,由李嘉诚认购。亦即李嘉诚无息借给长实2亿元,以支应初期的20%款项,而不影响长实的现金水位与负债比率。待隔年开发案资金回流,长实便可按期给付汇丰剩余款项。

尽管当时长实现金流充沛,李嘉诚仍以小金库支持的原因是,他要让这宗购并案宣布后,对手毫无招架之力!因此需有一笔资金,在宣布后从股市大举购入股票,在最短期间让长实握有和黄股权超过三成,如此才能牢牢控制和黄。

1979年9月25日深夜11点45分,李嘉诚召开记者会对外宣布此一购并案。51岁的他,双颊泛红、兴奋地对记者说:“在不影响长实原有的业务基础上,本公司已有了更大的突破!”

隔日,媒体大幅报道这宗购并案,“蛇吞大象”斗大标题,占据各报头版。用“蛇吞象”形容不是没原因,宣布当日,长实市值21.8亿港元,和黄市值23.6亿港元,购并者市值比被并者还小。英国《经济学人》(Economist)如此形容:“如此重要的公司落入非欧洲势力之手,有史以来还是第一次。”

外人看来蛇吞象,李嘉诚却说“完全不是这样”。这笔交易是缜密规划的结果。对他而言,蛇与象的差异,不是谁的市值或资产大,而是谁能够在最短的时间内,调动最大规模的资金,快速且集中的运用。

隔日起至当年12月底止,长实全力砸钱从股市收购,加计从汇丰购得的股票,稳拿和黄三成股权。到1980年底,持股和黄超过40%。

李嘉诚对采访团队解释他当时的计划:“我已经准备另外一笔钱来做。……签约下去,隔天一早我们就在市场一路买,这样人家考虑动和黄脑筋时,我已经拿到百分之三十几、四十几的股权,这就大势已去,别人无法跟我夺!”

拿下和黄后,长江集团市值暴增一倍以上。虽然,当时和黄已经是一个横跨零售、地产、码头的控股公司,但所有和黄的海外业务均在李嘉诚收购后发展,收购前,和黄并无海外盈利。

从那时起,李嘉诚通过和黄,八脚章鱼般向世界扩张。时至今日,他已把和黄变成一个国际收入占80%、香港收入占20%的公司,不论远在巴拿马的港口、乌克兰的香水店、英国的3G通讯,都在和黄旗下。

至今,李嘉诚家族持有长实股权超过40%,长实持有和黄股权49.97%。李嘉诚牢牢控制这两大旗舰公司股权,如此一来,当年他趁英资持股分散之际拿下和黄的历史殷鉴,就不致发生在他身上。

虽然先前已通过和黄持有香港电灯,跨足能源事业,但电力与石油毕竟不同,电力可以通过人为方式创造、调节,石油却困难得多。“拥有广大油田,一直是他的梦想。”李嘉诚的友人说。 

第三场战役:购并赫斯基 

坏时机看到好机会,大发能源财

赫斯基是全球可发展油砂储存量最高的能源公司之一,如今是长江集团市值第三大公司。李嘉诚打算把赫斯基打造为能源产业控股公司,展开对外购并。购并它,李嘉诚再次展现“不疾而速”的能耐。

1986年,李嘉诚得知赫斯基大股东Nova有意出售部分股权。当时,赫斯基本身因为资本支出过高与负债过高,甚至无法取得发债评比,大股东与公司都亟须金援。

在一般人眼中,20年前,油价低迷,每桶价格仅约10美元,是现在的十分之一,石油业不是主流投资者看好的行业。

“那时候很多人说,天啊!李嘉诚在做什么?涉入一个他不了解的行业?这怎么可能对和黄是好投资呢?但是他看到机会,特别在坏时机时看到机会。”陆法兰说。

坏时机的时候,如何看到机会?“他看到拥有者急着要卖股权,公司遇到经营挑战,但是公司的资产却相当好,赫斯基拥有大规模的炼油设备,有加拿大当地和一些远洋油田、管线和数百个加油站。”

当时,赫斯基在加拿大只是中型石油公司,许多石油公司是它的四五倍大,但李嘉诚看中赫斯基并非规模大小,而是

“Mix(混合)”特质,属于整合性资产。

 李嘉诚蝉联香港首富 使李嘉诚成为华人首富的三大战役(二)

此外,李嘉诚算出,只要赫斯基以每桶10美元价格出售,在本业上就可达到收支平衡,但未来却潜力无限。“10美元即可收支平衡”是撑起整个杠杆的支点,接下来,他用这个支点去撑起惊人的发展杠杆。该年年底,李嘉诚的事业体总计取得赫斯基52%股权。至于原有股东Nova股权则降为43%。成交后,赫斯基重整、下市。 

外界只看到股权结构的改变,却不知道李嘉诚在谈判时,卖方给他“goldenwvote”,亦即李嘉诚拥有特别的投票权,可以否决任何董事会的决议,并更换全部董事。1991年,Nova出现财政困难,需要出售其股权,和黄不希望在综合年报上出现太多负债,另一方面,李嘉诚也不愿Nova卖给其他背景不清楚的合作者,所以最后Nova对赫斯基的多数持股由李嘉诚私人承受。

另一件外界不知道的事,是李嘉诚在取得赫斯基95%股权后,立即备足现金,通知赫斯基所有贷款银行,要求他们如果想继续与赫斯基往来,就必须降低贷款手续费和到期后的利息。这个举动让银行团吓一大跳!

“如果银行不同意,我可以用私人资金付给赫斯基,并由赫斯基通知所有银行,于必要时,可以在48小时内将债务全部还清。”李嘉诚不出招则已,一出手都是重击,“结果,没有一家银行不同意。”债权银行全部在48小时内同意降低贷款手续费和到期后的利息,此举使赫斯基的营运负担大幅降低。

为何李嘉诚要动用“小金库”增持赫斯基股权,而不用和黄?因为当时赫斯基负债很高,若和黄持股超过50%,则赫斯基负债必须放进和黄资产负债表中,“会让和黄的损益表很不好看,所以他才自己买。”陆法兰说。

拿到全部股权后,李嘉诚开始大动作整顿。首先,李嘉诚抓准“每桶10美元就能收支平衡”这个支点,认为赫斯基不应耗费巨资在海外探勘,因此将海外探勘占探勘费用的比率,从五成以上降至一成以内。

其次,他更换管理团队,力行节省成本,重新评估蕴藏量。并将省下来的资金,投注在更新炼油设备上,降低炼油成本。因为,只要10美元就能平衡,如果降低成本,意味获利增加。再者,因为资本支出下降,债信变好,再加上母公司与大股东以强健财务背书,赫斯基获得银行不错的信评等级,降低发债成本,为后续购并铺路。

从1996年至2000年间,赫斯基收购拥有300个加油站和一个酒精厂的MohawkwCanada,并买下拥有大量炼油设备的上市公司Renaissance,将赫斯基与之合并。2000年8月,赫斯基重新上市。

浴火重生的赫斯基,股价从上市之初每股6.25加拿大元,一路飙高,增至现在约40加拿大元。加计股息股利,股东七年投资报酬率达636%。现在,赫斯基的负债比降至历史最低,现金流则是历史最高。

“当时(1991年)李先生以3.2亿加拿大元向Nova买入43%股权,看来真的很不可思议,如今赫斯基可是值350亿加拿大元啊!”陆法兰说。

从上面三个关键案例,不难看出他如何以知己知彼、步步为营为基调,交叉运用信息、现金流、小金库,并用跨产业、跨地域,平衡景气循环带来的冲击,为集团财务避险。

但对李嘉诚而言,成功并非神来之笔,而是步步为营的结果。当别人看他是一飞冲天的“超人”(编按:香港媒体为李嘉诚取个“李超人”封号),他倒自认为比较像是电影中超人变身前的小记者Kent Clark。对他而言,成功没有太多令人惊讶的创新法则,只是日复一日,坚持不懈,执行他创业之初就领略的法则而已。

  

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