爱华网惠普为什么能够让其成像打印业务能始终傲视全球，其成功之道源自何处
《IT时代周刊》对话中国惠普IPG集团副总裁盛红勤
黄金9月，初秋的北京，人们在清凉中开始收获。
9月8日早上8点30分，盛红勤准时赶到中国惠普大厦。作为中国惠普有限公司打印与成像市场集团(以下简称IPG)副总裁、消费市场部总经理，她又开始了新一天的忙碌。
幽默严谨的盛红勤出生于北京，毕业于北京航空航天大学，拥有电子工程学士学位，后获得美国Fordham 大学MBA学位，并于1999年加入惠普。盛红勤长期负责市场和新业务开发的管理工作。在多年的职业生涯中，她凭借高超的管理技巧，在竞争极其激烈的市场中为市场拓展和新业务开发提供了创新的管理思路，其管理下的市场与业务开发工作成效出色。
就是这位惯于市场拼杀的管理者，在9月8日这天却倍感沉重。下午2点，IPG将推出惠普开发的最新一代打印引擎——SPT全维打印技术。此前，盛的老板，中国惠普公司执行副总裁、打印成像与消费市场集团大中国区总经理柯玉璋对此次发布的打印引擎给予了高度评价：它是惠普公司21年打印史上的一个里程碑，为家用和办公打印市场树立了一个性价比的标杆，也为需要数字打印的整个行业树立了一个全新的标杆。
作为此次发布活动直接负责人的盛红勤明白事情的重要性，而此时惠普在打印市场遭遇的压力也让她不敢掉以轻心。
凭借50%的市场占有率，惠普叱咤打印市场20余年。然而随着竞争的加剧，先是爱普生、佳能一直在打印市场挑战惠普的领先地位，紧接着戴尔也携其颠覆性的销售模式在打印机市场展开猛烈冲击。因此，新一代打印引擎的发布，既是惠普今年4月份宣布改组之后的第一次大规模市场行为，也是打印专家携全新打印平台攻城略地的市场宣言。
惠普正用实际行动来维护自己的尊严。无疑，盛红勤在中国见证了这一历史性时刻。
9月9日下午2点，盛红勤接受了《IT时代周刊》独家专访，并对话专程从上海赶来的本刊总编辑曹健，话题从最初进入中国市场，到推出全新的SPT全维打印引擎；从进入消费市场领域，到退出亚太数码相机市场……不喜欢发电子邮件、偏好面对面沟通、崇尚工作生活的整体安排…… (mbahome.com编辑)
个性直截了当的盛红勤，思路明确、逻辑清晰，谈笑间将惠普的“进退之道”娓娓道出。
数字市场就是先机
《IT时代周刊》：“酒香也怕巷子深”，市场能不能打开对公司的发展来说至关重要。与合作伙伴的紧密合作，简单地说就是能够赚到钱。惠普此次推出SPT，如何占领更多的市场？
盛红勤：惠普是稳扎稳打型公司。我们在做产品的市场定位和市场推广的时候，不允许把产品性能或潜在市场做过分夸大。所以，我们做的每一项具体工作与产品都保持一一对应。
从惠普的产品推广来讲，我们不是通过滔天大浪去做市场的，而是通过一浪推一浪的方式来达成的。新近发布的SPT打印引擎就是在推下一浪。在此之前，惠普几代喷墨打印技术在速度上一直没有实质性的突破。全新的喷墨打印引擎和新产品的推出，为我们在打印需求量高的高端家庭市场，以及中小型办公市场开辟了一个新天地。惠普不是隔几年突然推出了一个产品，而是每年都逐步有新产品推出。前年我们推出世界首款8色打印机，去年推出全新打印用墨水Vievra，今年5月份我们推出世界首款9色打印机，我们都是在用一个循序渐进的过程来推动市场。
《IT时代周刊》：SPT全维打印引擎与竞争对手相比，在哪些方面体现了突破性？
盛红勤：开发SPT全维打印引擎用了5年时间，花费了14亿美金，就是因为它是一个全部创新的平台——以前的喷墨打印机产品共用性比较小，而在新一代打印技术平台上，我们只需要在打印墨头模块上做适当调整，就可以满足不同需求。它不但可以满足现有的用户市场，而且为开发新兴市场和潜在市场打下了一个很好的市场基础。
这个平台之所以要花费这么长的时间，是因为打印头的技术非常精密，在材料上、工艺上都有突破性创新。在很小的一块电路上集成了3900个喷墨孔，我们现在能做到的是9300万颗墨水滴在一秒钟喷射出来，将近1个亿。而这还不是SPT的极限，在我们的试验平台装置中，能做到每秒钟喷射10亿滴。虽然它只是实验装置，但为以后实现商品化提供了一个很好的基础。
《IT时代周刊》：出于哪些方面的考虑使得惠普推出这样一款产品？
盛红勤：惠普现在所达到的打印速度使得实际应用更为现实。如今应用SPT全维打印引擎的打印机打印一张4X6照片最快只要14秒，打印30张、60张照片，只需要二十分钟左右的时间，而在冲洗店则需要等上一个小时，还存在弄丢弄坏的风险。我们的市场研究发现，数码相机在全球是爆炸式的增长，取代传统相机是时间早晚的问题，它带来的市场商机非常巨大。
惠普没有任何包袱，任何数字化普及对我们的打印业务都是市场先机。只要有新的数字市场出来，就是惠普的机会。
数码相机：恪守公司核心业务
《IT时代周刊》：前不久惠普撤出亚太地区的数码相机市场，对此您怎么看？
盛红勤：数码相机撤出亚洲市场是惠普亚太区的区域性策略，作这个决定也是考虑到工作优先权的问题。我们做市场的时候讲究资源分配。以中国为例，数码相机的市场跟打印市场、PC市场有很多不同点，在市场做法和渠道上都有不同。现在不放弃数码相机市场，我们现有的市场以及渠道利用率较低的新兴行业都需要巨大的资源投入，因此我们需要再三考虑，是把同样的资源用于扩大既有的强势生意，还是去开发新的市场和生意？现在亚太区作出这样的决定，将重心放在照片打印、文本打印方面，将影像的摄录部分留给业内伙伴，这样惠普也有更多机会来跟这些厂家合作，提供输入输出的解决方案。
《IT时代周刊》：您刚才提到，数码相机取代传统相机是早晚的事情，市场机会很大。惠普数码相机还会不会在亚太区卷土重来呢？
盛红勤：数码相机对惠普的整体策略而言意义不大。我们谈数码相机的出发点是把数码影像视为一个完整的行业，是从整个行业的生态环境来看。惠普当初之所以进入这个领域，也是看中了数字照片及其打印带来的市场生态环境。如果只是选择其中某个环节，惠普的重心还是在打印环节。所以，我们在去年和今年所做的一些收购都是在强化打印阵容，我们的优势在打印行业，在这个行业里惠普就是专家，有很多的核心专利技术，而且惠普将来衍生的新业务也跟核心业务相关，具有补充和带动作用。
《IT时代周刊》：这次惠普公司的改组非常引人关注，惠普未来有收购其他公司业务的计划么？
盛红勤：从IPG的角度来讲，在惠普完成改组之后，我们的业务模式更加专注，我们有企业客户的市场，然后专门做PC类产品的市场以及打印和成像的市场。在打印和成像系统，我们在全球启动了“打印部门演进发展”(IPG Transformation)计划——未来10年的进一步演化和方向。在过去的2、3年中我们尝试了一些周边的市场，在这次调整结束之后我们更加专注于打印业务，这包括研发、市场和销售。
在打印行业的技术研发、产品跨度以及从专业到家庭技术的推广、应用上，惠普在业界的领先趋势会继续保留下去。同时，在IPG未来10年的计划中，我们也会去开拓新兴的、跟打印市场挂钩的市场来巩固IPG的核心业务。这是惠普策略中最大的一个优势，就是我们基于打印的中心点。
取胜之道就在独立个性之中
《IT时代周刊》：面对如何将自己的产品、市场战略推广出去的问题，市场总监的压力非常大。因为市场就像战场，制定战略、战术，你要抢先一步、制敌人于死地，哪怕抢先竞争对手几分钟，也是优势。惠普在消费市场不是那么一帆风顺的，在打印市场还有佳能、爱普生等强有力的竞争对手。在这样的前提下，惠普是怎样做的？
盛红勤：从市场方面，我觉得可以从以下几个方面来理解。
首先，市场工作绝对不可以闭门造车，很多理论上行得通的东西，由于种种因素在实际应用中却行不通。举个例子，我经常鼓励同事去跑市场，不断地了解客户，了解客户的需求；同时也要求他们经常去跟渠道伙伴沟通，了解后者在销售中所面临的问题，在此基础上的市场活动才会行之有效。包括我们的广告也一样，不能说这个广告在别的国家放得很好，在中国也能取得好效果，一定要通过一些“量体裁衣”本地化的方式去操作。
其次，中国市场的地域性太广，差异性太大，没有“放之四海而皆准”的游戏规则。在上海非常吃香的品牌，到北京可能就不行，到沈阳可能又是另外一种情况，效果很不一样。所以在中国市场上注意区域化非常重要。
第三个方面是，在整个执行过程中的监督非常重要。我经常跟负责项目管理的同事说，你担心会出错的事情，一定会出错，当务之急是赶快去核实检查有无潜在问题。因此在执行环节中的每一步都需花心思检查，在一些细节方面，如果有一些忽视了，就有可能出错。
另外专门针对惠普公司的一个体会是，惠普很大，要想把市场活动做得最好，内部资源的利用、挖潜很重要，还要注意从外部合作伙伴处挖潜。
《IT时代周刊》：这几年中，惠普的打印业务迅速发展，市场也得到了迅速拓展，这给包括你在内的每个员工提出了新的挑战，每个人的手指头都是有短有长，在这样的情况下，你是怎么样来完成自己的工作任务的？
盛红勤：惠普是一家知识型的企业，它跟很多行业里的“朝九晚五”的企业不一样。我们看重的是工作完成的质量，而不是数量。在这种情况下，我们给了员工一个空间，自己管理工作时间。员工可以今天把行程安排得很紧，也可以把下周的时间安排得稍微宽裕一些，根据需要自行调整。
工作永远做不完，但我们需要有一个轻重缓急的优先权。我在工作中发现，很多人工作管理得不好，是因为所有的事情都堆在一起了，所以才会出现每天加班很久的情况。在惠普，加班很长时间的员工，并不一定意味着他是工作业绩最好的。因为我们只看最终质量，而不是你工作了多长时间。所以员工最投入工作那段时间的效率才是最重要的。在这方面，我个人不主张长时间加班，或者带着整个团队加班的工作方式。而且，人在这种长时间的、被无限拉伸的压力下工作，就会失去那种弹性，就像橡皮筋一样，当你失去弹性的时候，前途、希望也就没有了。员工要保持一定的张力，需要把工作做一个先后轻重缓急的分配，保证最重要、第一要做的事情能够做好。一些次重要的事情，或不重要的事情，该放手时就放手。
《IT时代周刊》：惠普在今后的市场推广中有没有什么新的战略来支持合作伙伴、渠道？
盛红勤：有一次我带着一位新加坡的产品经理在广州做客户访问，客户当时说，惠普这个名字起得很好啊，美国有一个厂商叫惠而浦，你就叫惠普，我们听到之后非常失望。这已经是5、6年前的事情了，这也可以反映，在国外市场上非常响亮的惠普在中国这种新兴的市场，尤其是大众消费者的心目中还不够强。
以前我们在中国的广告大多投放在IT、银行、电信等行业类的杂志，电视广告也都是那种企业型的、办公用品的广告。但是3年前大家就可以陆续看到，我们在消费品领域里也开始做广告。比如此前的家用电脑的电视广告，现在的家用电脑的平面广告，我们也上过数码影像的电视广告。惠普将在中国这样一个重点的新兴市场作进一步投入，加强在大众消费市场上品牌形象的建设。同时，我们也意识到品牌建设不是一朝一夕的事情，是一个稳扎稳打的案例。
第二个方面就是产品区域化。以前惠普基本上是把全球设计、研发的产品，供应给世界各个国家，但我们现在已经有地区性、差异化的产品推出。在这方面，惠普在中国已经开始有所体现了，我们在上海设立了一个PC设计的研发中心，专门根据中国市场，设计研发适合中国市场的PC产品。虽然在打印业务方面，惠普在中国目前还没有研发中心，但是这一要求也已经在全球提供的产品中反映出来。比如，我们在中国市场投放的传真一体机安装了手柄，这在发达国家是没有的。很高兴看到，该产品在印度等新兴市场也很受欢迎。
第三个方面就是人力资源。我们的队伍在过去几年中的发展速度是少有。在IT行业能够保持不裁员，而又能持续发展是不多的。我们明年会继续扩大队伍。市场和销售的阵容都会继续扩大。
因此，静下心来想一想明年这个时候惠普的成绩，那肯定是一件很让人兴奋的事情！
