陈凯旋:立白“借鸡下蛋”打造80亿日化帝国(二)



  家天下营销策略打破行业“潜规则”

还有就是,这个行业内三角债漫天飞舞,厂商之间无不以赊销的方式先货后款,甚至宝洁进入中国后也不得不遵守这样的“中国国情”。经销商有多大的能力厂家就得铺多大的货,再多的货款厂家都得垫着。——这是一种被默认的“潜规则”。“潜规则”为后来者设立了一道高高的门槛。其次中小企业们根本就没有那么多资金来垫钱铺货,很多时候,它们要么偏安一隅苟且活着,要么在冲动的扩张中被活活拖死。

【商界在线】:那“立白”又采取了什么措施来打开广东市场呢?

【陈凯旋】:立白不信邪,我们走了决定性的一步棋:避开大城市,主攻农村市场,一个县一个县地发动营销战役。找准了大品牌因精力 有限所形成的薄弱环节,充分发挥了小企业决策灵活、掉头快的优势,通过在保证质量前提下将价格定位得更为合理,立白迅速在农村市场打开了局面。

为了解决最根本的资金问题,我们在行业内第一个推行“现款现货”法则,甚至设定经销商只能做立白的产品,“资金密集,资源集中,也有利于发展”。这绝对是一种有悖业内习惯、不符合“潜规则”的方式。为了体现诚意,1996年8月,我请到全省日化行业的经销商们,在广州召开了一场像模像样的招商大会。

【商界在线】:对于当时“名不见经传”的“立白”,这场招商大会结果如何呢?

陈凯旋:首先迎来的是一顿臭骂。“专销商,凭什么只经销立白的产品,要是没赚钱怎么办?”、“现款现货,你陈凯旋了解市场吗?谁是这样做的?你以为是跟你亲戚打交道啊……”反抗的姿态形形色色。一些先前的“坐商”在看了样板市场、认可了产品后,最终在“现款现货”问题上还是扬长而去;

【商界在线】:这下美丽的梦想悬在了半山腰,工作做不下去了。怎么办呢?

【陈凯旋】:我想了想,觉得信得过我、我也信得过的还是老家的那些亲戚朋友们,他们已经尝到了做‘立白’的甜头,既然外人不相信我,我何不交给自己的人来做。先做出点样子给人看看,再交给本地的经销商也不迟。我半夜睡不着,找亲戚们一个个谈话,他们都表态支持我,想想,心里还是蛮暖和的。

几十个亲戚开始被调动起来了,像待命的士兵一样奔赴广东各地。他们当中,有教师、工人、有小老板,不过,他们都只听我一个人的调遣,将命运系于一个还未长大的立白品牌上。

【商界在线】:这是一种有悖于教科书式的推广方式,任人唯亲、家天下营销、靠信任维系商业体系……不过在客观环境下,这一被逼出来的方法却有着更为贴近市场的杀伤力:专一、卖力、上下一心、执行到位。

【陈凯旋】:是的!靠自己往往是最可靠的。在广告的强势拉动,几十个亲戚全力配合下,立白的“广东攻略”立竿见影。几个月后,商店、供销社到处都出现了立白的身影,一些“终于相信立白不是骗人”的经销商,主动找上门来寻求合作了。

第二次经销商大会开得超出想象的顺利。一位先前“跳得最凶”的经销商抢过话筒表态:“老陈把做好的市场交给我们,天底下哪有这样的道理。我们服!”

潜规则被改变,专销商、现款现货,苛刻的条件被经销商接受了。1997年,立白有惊无险地在广东五六十个县扎下根来。

【商界在线】:事后专家解析,恰是立白这种“现款现货”和“家族营销”的方式保证了企业充足的资金链,有效避免了三角债,也使得立白拥有更到位的执行能力;专销商模式对稳定市场队伍、前期市场开拓起到关键的作用——虽然看起来不那么规范。

【陈凯旋】:是的,结果证明一切。1997年底,日化行业三角债危机整体爆发。后果是,全国1/4的日化企业在此危机中未能幸免,它们或被拖死、或被逼死,从此销声匿迹。立白从此交了好运。1997年,游走于广东城乡市场的立白洗衣粉销售达到了7万多吨,销售额突破了10亿元。 

  三板斧之一:独特广告营销

就在这年我才静下心来,决定在番禺“建一个属于自己的工厂”。

【商界在线】:呵呵!人们都以为声名远扬的陈老板有一个大大的工厂,没想到您是靠“赤手空拳打出了一个大大的天下”。作为一个民族品牌,如何跟高富力,保洁等国际品牌竞争呢?

【陈凯旋】:当时,华南地区的高富力由于和宝洁合资后被打入冷宫,市场份额节节下降,本地没有垄断性品牌的领导优势,而外资品牌由于定位太高,市场认同率和渗透率也不高。我们便瞄准了这个空档,率领立白反向奔跑。

在品质保证的前提下,我们将价位定得比市面上一般产品要高,形成了一个明显的梯度,但与外资品牌比,又有着价格上的优势。同时广告开路,为消费者购买产生推动力。立白提价后,一年的广告投入比前三年投入的总和还多,仅广东省,立白一个月的广告投放量为五六十万,连续投放了半年,得到了相当好的回报,业界为之惊叹。

【商界在线】:说到广告,“立白”广告给我们印象比较深刻的便是陈佩斯的那一句经典广告语:“立白洗衣服干净,不伤手!”。当时你们是怎么想到请陈佩斯去代言“立白”的?

【陈凯旋】:1998年,以雕牌为首的本土品牌异军突起;这年,美轮美奂的奥妮广告依旧“长城永不倒,国货当自强”;这年,丝宝开始酝酿一个被后来者奉为经典的“终端”策略。民族热情在这一年被渲染得激情澎湃,我觉得立白又到了必须走出去的时候。

这一次,我想做全国市场,想请个明星来做广告提升知名度。通观当时业内广告,莫不气势如虹。这是当时的一种通用模式,人皆以响亮、磅礴为傲。

我也很欣赏,不过总觉得有些别扭。我起点不高,草根出身,身边的一帮人大多是跟着创业过来的,务实、朴素。对那些华丽招展的广告,也缺乏欣赏的品味。与其如此,倒不如简单点好,“洗衣粉就是洗衣粉,是大众日常最普通的消费品……”

我决定又违背一下主流,决定“土到家”,为此跑了两趟北京,请来“感觉登不上大雅之堂”的陈佩斯做形象代言人。

 陈凯旋:立白“借鸡下蛋”打造80亿日化帝国(二)

一则有些平民化、喜剧化的广告随后在各大荧屏登场亮相——在美国某机场,陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包,行色匆匆,神情紧张。洋警察以为是毒贩,经激烈追击,陈佩斯被抓住,拉开旅行包,却发现是一袋袋洗衣粉。陈佩斯招牌式的挤眉弄眼特写:“这是立白洗衣粉,是我老婆非要我带到美国来的。”陈佩斯扯着洋警察的领子,神情得意:“洗衣服干净,不伤手!”

【商界在线】:这则带有些警匪片色彩的广告,悬念迭起,气氛轻松,一播就是半年。“最不上墙”的广告得到了空前的关注,听说,这则广告还获得了当年广告界的一个创意大奖。

【陈凯旋】:是的。可以讲,傍上陈佩斯成就了立白从地方性品牌向全国性品牌的关键一跳。 

三板斧之二:独特的渠道建设

【商界在线】:日后这则广告被高度颂扬,据说,被认为是奠定立白全国市场基础的“三板斧”之一。那陈总的第二,第三板斧是什么呢?

【陈凯旋】:这是业界的一个说法。

第二板斧,应该就是顺着知名度做了一个让业内人叹为观止的渠道。

我们的渠道是这样铸就的:每到一个省份,立白避开在省会设立分公司的模式,而是让销售人员直接下到最有实力的几个县,与当地日化经销商对接,选定几个专销商。然后总部投入广告、派出指导人员,下沉到县一级单位辅助经销商。这些经销商利用自己在当地的影响力和辐射能力,尽可能地横向和纵向铺开网络,产品延伸的地方,就是某个专经销商的“地盘”。

当某地的经销商做出名气了,通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时,通过已有的“成功效应”,再以点带面一片一片地发展经销商,从而将辐射不到的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点,每个点都被要求做精做透,渠道也就一级一级地往下延伸。

这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法,完全因人能力而定区域,常常是,一个县级经销商能力强,它有十几个县的领地;一个省会城市的经销商如果能力不行,它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡,他们都是跟总部直接对接,政策、待遇都一样。

一旦某地有了几个成熟的经销商后,立白就在该区域因势设立一个分公司,为经销商们服务。在四川,立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。根据经销商设立分公司无疑又是行业的创举,有人戏称,颇有点当年的“红军支部建在连上”的味道。

截至2002年,立白的经销商达到了1600多家。更为可怕的是,这1600多家经销商几乎只经销立白的产品,他们以草根的姿态分布于中国最难以突破、最复杂也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。一位宝洁的高管闻讯后,连连感慨:“宝洁将产品做到乡镇一级已经不错了,没想到立白做到了更下一级!”

三板斧之三:成立商会根治业内窜货问题

【商界在线】:呵呵!2002年,立白的经销商已经达到了1600多家。这无疑是一组恐怖的数字。虽然有了这么强大的销售渠道,但是,当时日化行业内泛滥成灾的窜货问题。“立白”是怎么根治这个流通领域通病的?

【陈凯旋】:确实! 多年来,“窜货”几乎成了流通领域的通病,没有人认为能够绝对根治,大多数厂家常避重就轻,苦无良策。

为求解,我常去一些发达国家考察学习。在日本,我接触到了一个名为“商会”的东西。商会是企业之间自发成立的一个约束相互行为、沟通交流经验的一个组织,在国内也逐步兴起。通常在商会的指引下,企业行为都较为规范,组织内部也严谨有序。

企业可以成立商会约束行为,企业内部为什么不可以照搬此种模式? “立白商会”就此成立。商会中,各经销商都是会员,会长由大家轮流担任。平日里会员间交流经验,你帮我卖一些产品,我帮你销一些东西,经常联系沟通,自然谁都不好意思再窜货了。一旦有犯规者,会长有权召集商会会员,通过民主投票的方式,对犯规者予以处罚,处罚资金用于商会内部的开支或补偿损失者。一旦违规严重或屡次不改者,商会也可以以民主的方式将其逐出队伍。

【商界在线】:根治“窜货”问题可以说是您的第三板斧吧。

【陈凯旋】:呵呵!可以这么说吧。“三板斧”日后被人定格为立白史上的三大战役。2002年,立白的销售额突破了30亿元。 

  

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