董明珠现任老公朱江洪 朱江洪与董明珠配合珠联璧合



当董明珠还是一个普通业务员时,朱江洪慧眼识才,力排众议,将她提拔上来,帮助她从默默无闻的小角色一步步成长为商界强人,却从不以“伯乐”自居。

“朱总是不是培养我我不知道,但是最起码他支持我。我觉得朱总能够成功的原因是:你讲一个问题,只要讲透,他接受了,不会因为你在这个问题上犯了错误而否定你,这是非常好的。”董明珠说。

谈到董明珠,朱江洪说:“她是个好人,就是嘴巴不饶人。”

“如果一把手私心很重,忠臣也不会有好下场的。”董明珠对《英才》记者说。“科龙电器前总裁王国端曾说过,朱江洪遇到董明珠是朱的福气,董明珠遇到朱江洪是董的运气,这个描述有一定的道理。”

以工业精神为核心的格力,要打破“价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限”的怪圈,必须同时拥有独立的技术和市场。为此,不喜抛头露面的朱江洪,专注于技术;而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内,两人正好互补。不过这么一来,人们更多谈到的是董明珠。

“先做事再赚钱”,董明珠如面对经销商般强硬地说,“你不能说今天卖格力,明天卖其他品牌,然后再卖一个什么。空调不好卖,卖洗衣机;洗衣机不好卖,卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”

全国各地的格力经销商们,被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度,把她的工业精神推进到格力的渠道里去。

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渠道管理,正是董明珠的杀手锏。 

1997年12月,在董明珠牵头下,武汉四家大经销商共同出资组建的湖北格力销售公司成立,成为国内首家厂商合作的股份制区域性品牌销售公司。其中,格力只输出品牌和管理,占有少许股份。新公司作为利益共同体,实现了区域市场的渠道、网络、服务统一,成为格力在当地市场一个有力的二级管理机构。经销商的合理利润得到保障,市场逐步规范、完善,格力的销售业绩大增。

这一模式被董明珠复制到其他地区,这种以资产为纽带、以品牌为旗帜的渠道模式,被业界冠以“格力模式”。

但市场在变,渠道也充满变数。2001年,空调市场血拼,利益分配问题使格力与这些越来越强势的销售公司矛盾四起。同时,价格战不断压低厂家的利润。董明珠面临严峻挑战。

“我的性格是不屈服,积极寻求公平与各方面的平衡,不做无原则的让步。”董明珠说。格力依靠与二三级经销商的良好关系,迅速组建新的销售公司,稳住了局面。同时,董明珠意识到,以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获利。她开始着力于渠道扁平化的变革。

2003年8月,董明珠的“削藩”行动悄然展开:增持销售分公司的股份,强化对其控制。通过逐步削弱各省市大经销商的力量,直接加强与二三级经销商的合作关系。

闪转腾挪间,董明珠重新掌控了渠道。

至此,格力电器向二三级市场的扩张便已顺理成章。到2005年底,格力已在全国开设了1.3万多家专卖店,并对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。目前,格力90%的空调产品通过专卖店及零售终端售出。

于是,腰硬的董明珠坚决不向国美、苏宁等家电连锁大卖场低头。

当“商业精神”的黄光裕遇到“工业精神”的董明珠,听到一句狠话:“不是说有人想卖格力就可以卖的,还要看我愿不愿意给他卖。”

在格力空调坚持高端路线,坚持渠道整合的背后,朱江洪和他的技术团队,成为了董明珠的坚强后盾。

  

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很欣赏潘虹这样的新女性,虽然不是每个女人都有能力这样为自己的心灵生活,但是她是真诚的,祝福她原文地址:我生活过——潘虹独语作者:周忠民我生活过——潘虹独语(2012-07-2715:00:55) http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cdd9e6d0102e655.h

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