爱华网不做默默埋头的牛
1994年的一天，收到微软面试通知的唐骏启程赶往微软总部所在地西雅图。
微软的一切安排规范而细致，不愧是世界一流大公司，唐骏心里既为之折服，又忐忑不安：要知道，这可是被称之为全美面试最难的地方，1：20的比例，7轮面试，7个不同的人和他们不同的问题，7个小时，一票否决……
当第七个面试官员向他表示祝贺时，唐骏脑海里立刻浮现出了和比尔·盖茨、鲍尔默言谈甚欢的场景。
然而短短几天后，当他真正以一个微软员工的身份来观察微软时，就像一条小溪突然汇进浩瀚的大海，唐骏感觉自己一下子就被淹没了。
50栋办公大楼巍然耸立，30000多员工在各自岗位上工作着，到处停满了汽车，间或还有公共汽车穿梭其中，秩序井然……身处世界上最宏伟的软件帝国，他感觉到了敬畏，不禁自问：“唐骏，你何时才能在这里熬出头？”
和唐骏一批进入微软的软件工程师，10年后仍旧在工程师的位子上埋头苦干。他觉得自己在微软有两步很关键，一是从工程师到部门经理；二是当上微软中国的总裁。
1996年，唐骏向上层建议：在发布英文Windows的同时，发布中文版和日文版。中文版和日文版滞后于英文版近一年的问题在微软一直存在。“唐，你不是第一个提出这个问题的人，但却是第一个带着解决方案和认证办法的人。”他的直接上司这样评价他。
唐骏知道，在微软，技术上比自己强的人太多，只有找到自己的核心竞争力，并把它发挥到极致，才有可能从几万人中脱颖而出。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让唐骏去解决版本问题，他一下子从默默无名的小工程师一跃成了部门经理。如今，Windows XP已经做到了全球同步发行。
在微软第三年，唐骏抓住了最大的一个契机，他认为这得益于自己在微软摸索出的另一条生存法则。
微软大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事，逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在人际关系淡薄的微软人心中留下了很深刻的印象。
劳丽是微软的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候，正是这个只有两面之缘的美国人，为他带来了改变一生的机会。
1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上刚提出要在中国建立微软技术中心的计划，劳丽就飞快地给唐骏发了一封电子邮件：“骏，……你对此是否感兴趣？”唐骏毫不犹豫地迅速回复她：“我非常感兴趣！”
劳丽立即起身：“我向各位推荐一位最合适人选，我相信他有足够能力担负此重任……”
美国微软和微软中国
1998年1月1日，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心。
一年之后的1999年7月，由于业绩突出，该中心正式被提升为亚洲技术中心。唐骏也两度被授予微软公司最高奖项——比尔·盖茨总裁奖，这在微软历史上绝无仅有。2002年3月，唐骏正式荣升微软中国区总裁。
当时摆在唐骏面前的形势是，微软中国业绩不佳，士气低落。作为技术管理者出身，唐骏必须迅速在以市场销售为主的微软中国建立自己的威信。
安内
在到微软中国北京公司露面之前，唐骏把13位高层主管拉到广州开会，在会上阐述了他的管理理念：规范、透明、公平。
唐骏首先从最不容易透明的人事着手，承诺半年内不做任何人事变动，而且公司提拔人进入高管层，都必须得到所有高管一致同意。大半年过去了，唐骏的承诺得以兑现。他说：“这个承诺带来的效益是什么？是凝聚力。”
怎样把这种凝聚力推广到底下所有员工中去呢？
一天，微软中国的员工忽然发现饮料室里多了两个装满酸奶的大冰柜。第一天，大家都去抢；第二天，发现酸奶还在；第三天，仍然在……之后，酸奶就像免费供应的咖啡和饮料一样，每天都在。当然，这只是唐骏以员工为主的服务计划中的一小项。
如果有员工没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交；为了方便员工洗衣服，还特意在楼下开了一家干洗店……更关键的是，唐骏在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。以前在微软，吃香的是技术研发人员。现在，销售人员同样受宠，极大增进了他们的工作积极性。
“要让员工觉得这是一个家。”唐骏说。
“亲爱的员工及家人，微软公司祝你们中秋节快乐。我们在这一年里取得了令人骄傲的成绩，我为拥有这样的员工而自豪，也希望你像我一样为他骄傲，同时员工的贡献，也离不开亲人的支持，特此向你们表示感谢……唐骏”一位员工家的客厅墙壁上，用大大的镜框裱着这样一封信，他的父母爱向客人炫耀：“我儿子在微软工作，这是他们总裁写给我们的信。”
中秋节，唐骏不仅给每个员工发月饼，还免费为其父母亲人快递月饼，并附上他亲自写的慰问信。美国人反问唐骏：“难道我们过圣诞节，也要给每个人发蛋糕？”然而后来的一件事却让他们对唐骏刮目相看。
一次员工大会上，唐骏给一位营销高手年销售2000万元软件的任务。这位柳姓员工提出需要人力物力等方面支持，唐骏当场拍板答应。这时，唐骏又提出多加500万元。该员工犹豫了一下，随即回答：“就冲唐总这么爽快，我接了，如果卖不到2500万，就把房子、车子卖了来买微软软件。”
“全体员工听着，在他卖房子车子之前，有一个人的房子车子会先被卖掉，而他的更值钱，这个人就是唐骏。”他的话赢得了底下员工雷鸣般的掌声。柳很感动：“我决不会让我的老板丢这个面子！”
一年以后，他卖出了2700万元的微软软件。
抚外
微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。上任后，唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。 从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，唐第一句话就是：“要玩就玩大。”叶计划把经销商从800家翻到1500家。唐说不够，“先玩2500家。”叶想把销售点增加到几十个城市。唐仍说不够，“来100个。”叶提出金牌解决方案，将让利给渠道商的利润从3％到4％增加到5％。唐说，“什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。”
2002年7月，微软中国启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
2002上半财年结束之际，微软中国向总部交出了一份漂亮的成绩单：在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额；是微软全球唯一一个连续5个月创造历史最高销售记录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。
让他人变得伟大
有人质疑唐骏，技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦承并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，很懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
在美国，只要按合同支付员工报酬就行；而在中国，人们追求的不仅是金钱，更重要的还有存在感和价值感。微软中国当时有一个不成文规定——任何应聘者都需经过唐骏亲自面试。他希望让所有进微软的人都感受到公司的重视。
外企内部最大的问题是：采取淘汰制，员工之间竞争激烈，团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”：首先，由员工选出20个“公司最优秀员工”，人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人；其次，他宣布未被评上过的人，将无法享有各类晋升机会，于是最初对评选无所谓的人，也有了想获奖的冲动。
实行一年后，接下来的员工满意度调查，北京公司排名很快从原来的亚洲倒数第二，上升到全球销售公司中满意度最高的公司，业绩也得到大幅增长。不得不提到，唐骏在微软中国时，员工的满意度连年位列全球82家分公司之首。
当年，微软中国华南区总经理赵方跳槽苹果公司，唐骏正在澳洲开会，他在电话里问赵：“你想好了？”对方回答：“想好了。”放下电话，唐骏便赶赴机场，坐飞机到香港，再坐两个小时汽车到广州，他并没有挽留赵方，而是和她闲扯了半小时广州的天气，又马上坐十几个小时的交通工具赶回了澳洲。但第二天媒体却纷纷报道：唐骏为了挽留赵方专程飞回国。
唐骏说：“虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开，也让对方觉得挖到了特别重要的人才。” 2002年，微软召开全球峰会。唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着：“Make Others Great.（让他人变得伟大。）”他的理念后来成了微软公认的七大文化之一。
“微软像一所大学，而我以优等生的成绩毕业了。”2004年3月，唐骏离开工作了10年之久的微软，从懂事之日起，他就没有流过一滴眼泪，但在告别大会上，他当着所有人的面，哭了，台下的许多人都哭了。
微软十年，唐骏收获了很多，也有些失落，对于总部来说，他依然是公司战略的执行者，而无法成为参与者。那层玻璃做的天花板离他始终很远。
“唐，能否不走？你可以选择更高的职务，负责中国、印度、巴西、俄罗斯4个国家市场。”大家都知道，比尔·盖茨授予了唐骏一个微软史上绝无仅有的终身荣誉总裁称号，却并不知道他还曾私下亲自致电挽留，言辞恳切。但，唐骏毅然选择了离开，在他离盖茨最近的时候。
黄金时代
微软中国是唐骏的微软中国，盛大则是陈天桥的盛大，一开始，唐骏就分得很清楚。
盛大四年，荣誉与艰辛时刻伴随，对他而言足以媲美微软十年，遭遇职业生涯第一次波谷，发现自己居然很“江湖”……
这是唐骏首次透露自己在盛大的一些不为人知的经历和内幕，让我们见识到另一个新鲜的唐骏。
