爱华网宁高宁与中粮
有这样一句话概括宁高宁：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”现任中国粮油控股有限公司董事长的宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。
此前，为了带领华润实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。进入中粮以后，他重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。2006年，他宣布了中粮集团未来的发展战略：除了生物制能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。2007年末的中粮集团，已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。
管理上，他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
本文的缘起，来自宁高宁在“杰出管理者论坛”上的演讲。历来，围绕着宁高宁带领的中粮，其“有限相关多元化，业务单元专业化”模式及转型，几可谓绕不开的话题，但在这届论坛上，本刊却意外发现了另外一个话题，并不由自主深入，反而还原了论坛的初衷之一。
与“术”合谋
在许多商界人士的心目中，学术研究的成果既是一种痛也是一种爱。痛是因为：结合自己“冲锋陷阵”的经验来看，目前学术性的研究，无论是学校，还是各咨询公司，很多是误导的，哪怕研究者有着众多的头衔和学位，终究理论和实际不符。爱是因为：商界人士还是相信，学术性质的研究，毕竟是一种经验的总结，希望最终得到指导。抱着这样的期许，经常见到学界和商界聚集一堂，前者希望多受到一些启发，使自己的研究更有价值；后者希望借着更多的交流，能让对方多一点了解，从而增强指导的有效性。站在后者的立场而言，应该说，宁先生正是带着这样的期许，站在了论坛的演讲台上。
当然，说到商业研究界的这种现状，无论是校园的研究者还是专业的咨询公司，作为商界前沿冲锋陷阵的领导者，实际上非常理解。首先，作为一个决策者，他深味决策的艰难，因为面对的环境是不确定的，这个时候，即便是成功的经验，由于对象的差异，最终的结果成败难定。不要说美国的经验在中国，就算是广州的经验在北京也不是很实用的。另外，现在的咨询公司比较商业化，也需要挣钱生存，要用最低的成本，请一些经验很足的人，其中难免就有一些不切实际的，但在企业里，每天的工作实践会更清楚，只是上升到理论高度和深度也许会有一些问题。
正因此，在对未来预知的问题上，决策对与错，宁高宁说，“不是咨询公司的责任，不应该期望它预测对的事情。”所以，对于咨询公司，他没有提过多批评。而且，咨询公司有时候也给了很好的建议。就目前中粮自己的实际而言，尽管曾经没有在很关键的决策上使用麦肯锡的咨询方案，但是至今，中粮的很多数据还是沿用麦肯锡的，而正是在这些数据的基础上，中粮已经并将继续做出众多有效决策。
在宁高宁看来，研究性质的机构或者个人，重要的价值在于思维方法，并不是那些理论，更不要说教条化地套用，要形成一种方法。无论是新的理论还是大家认可的理论，都会变。比如几年前讲“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，现在变成“要把鸡蛋放在一个篮子里”。讲起来很容易，但是我们实际操作的时候就发现，几年都转变不过来，这是一个思维方法的问题。结合公司的实际，宁高宁说：“对于我自己的公司而言，最主要的判断是把公司真正的技术和经营环境结合，这个就比较具体了。至于什么阶段，什么竞争力，有什么品牌、技术等，要与经营环境结合进行判断。
评“术”之失
关于学术和商道，一位观众在现场也作了很好的补充：学者绝不是管理专家，咨询公司也不一定是管理实践家，所以我觉得学者、咨询专家、管理专家，三个各自的任务是不一样的。学者是贡献知识，现在很多学者讲的，很多学术研究说的是很多正确的废话，因为正确的废话是贡献知识。但是管理者把正确的废话拿来用的时候，用不好可能就是错误。
提及目前管理学问对实践的误导，宁高宁重申：“我不是说学术界都是错的，只是在某个时间、某个地点是否是对的。我觉得中国管理界、学术界有五大界，都是翻译家，卖的书都是翻译多；案例是国外的，一讲就是可口可乐、IBM.我觉得中国出国际性理论，根据中国实践得出的理论是可以的。”
要说学问方面什么东西是错的(误导性的)，宁高宁说：第一个，从战略思维来讲，就我所处的行业看，理论的、实践的和中国的战略思维，在中国发展的现阶段，理论和实践是两个完全不同的概念。实际上，中国继续走着多样化的道路，但也有人做专业化的企业，其中有人成功，也有人失败。第二个，现在西方的理论界，一味强调内部组织法，企业内部的员工激励，企业内部的文化和每位员工的原创性，对不对呢？对。但是，在中国环境下，如果你自己不赶快拍手做一个决策，是不可能走出来的，因为大家都习惯了，你不说我也不知道，最好是领导不要干活，决定了，大家的积极性都很高，任由员工去发挥。“
这些归结起来，不是管理学问对或者错的问题，而是一个适用性比较差的问题。宁高宁的例子提及《国际会计准则》，中国的现状没有办法遵循，它的帐是不对的，很多假帐，审计系统也没能解决这个问题。还有品牌也是一样，如果说品牌建设，应该有什么过程，什么费用，包括RND的年度费用，一年怎么可能才5%？中国是什么现状？但是我们听习惯了这种话。如果说一个企业的年度费用是1%，我们会觉得这个企业太好了。我这个公司研究的粮食也好，农产品也好，就更不一样了。所以，管理学问最终要真正跟中国的实践结合。
编者后记
宁高宁是一个矛盾的人，这种矛盾不仅体现在其自身，更体现在其管理：他崇尚西方管理，要求他的部下必须无条件地接受西方管理思想，可在现实管理中，他却鼓励大家要形成自己的管理风格；他对员工要求极为严格，可当员工真正犯错时，他却又像一个长者——宽容以待；他给中粮的规划是相关多元化，可另一方面却表示中粮的43个业务单元要齐头并进，要争取行业领袖地位；他一方面表示中粮以后的发展重点是新能源，另一方面又表示要把主业集中在粮食、食品加工、酒店及金融服务业，在传统行业追求超传统的增长；他希望中粮集团在稳步中求发展，但他又带领中粮不停变革，包括其更换LOGO的过程，其实就是一个战略管理变革的过程……
宁高宁对“矛盾论”有过深入的研究。希望能以其矛盾原理，带领中粮集团实现从经营内容到商业模式的全面转型；他也盼望用自己的“矛盾原理”，让中粮集团提前晋级1000亿元的“富豪俱乐部”。
