敦煌网王树彤的新玩法:锁住买家的采购链



敦煌网似乎已经过了需要借助王树彤的光环效应来获得关注的阶段。从卓越网前CEO到敦煌网创始人,虽然还是选择留在电子商务的“深海”里创业,但王树彤此次进入的是B2B领域,其设计了一套“B2B在线交易及供应链服务平台”的模式,使敦煌网在过去的三年,实现了平均年增长2,561%的增长速度。

在德勤“2008年高科技、高成长中国50强”的榜单中,这家B2B电子商务公司挤入了第七名的位置,成为电子商务领域唯一一家入选前十的高成长企业。同时,敦煌网将在这个冬天里完成第三笔融资。

用王树彤的话说,在冬天,敦煌网仍“保持着几何级数的增长态势”。而“几何级数的增长”,曾经是2007年创业者最标准表达方式之一,但在冰火两重天的2008年年底,在以出口为主要业务的B2B电子商务领域,这种表述已很难听到。

根据艾瑞公布的报告显示,2008年B2B电子商务的增长速度已然减缓,从第三季度开始,减缓变成了停止。而敦煌网自己提供的数据是,2008年实现了2亿美元的交易额。如按其5%-8%左右的佣金来推算,这家自2004年成立的公司,去年的收入达到1000万-1600万美元左右。

对比敦煌网的表现,一些资本已然把执掌敦煌的王树彤视为“挑战马云的女人”。但能否“挑战马云”,改变中国B2B电子商务市场近年来趋于稳定的市场格局,现在判断仍为时过早。不过,敦煌网商业逻辑的成立,至少证明了阿里巴巴及其模式远不能涵盖中国B2B电子商务的全部想象力,这样一个战场,应该有更多新玩法的可能。

老玩家的新玩法

 敦煌网王树彤的新玩法:锁住买家的采购链

与老战友陈年相似,从2000年创立卓越开始,王树彤的注意力,就再没有离开过电子商务,但与陈年不同,王树彤并没有选择类卓越的B2C模式。

在她看来,B2C的好处有目共睹,就是企业在初期对整个交易的掌控能力是很强的,有利于质量的控制、客户体验的维护。但是缺点也同样明显,第一,B2C往往针对某一个垂直的行业,相对来说是范围较窄;第二,需要投入高额的广告费用;第三,线上的每一步扩张都伴随着线下的实体扩张,库存、采购、周转上的投入和负担很大。王树彤需要的,是一个比B2C更大的平台。

从2004年开始,王树彤就设计了敦煌网的模式,即“B2B在线交易及供应链服务平台”。

在这个平台上,一个标准的卖家是这样做生意的:把自己产品的特性、报价、图片上传到平台,接到海外买家的订单后备货和发货;买家收到货后付款,双方通过paypal进行贸易结算。整个周期7-14天。

在敦煌网,买家可以根据卖家提供信息来生成订单,可以选择直接批量采购,也可以选择先小量购买样品,再大量采购。这种线上小额批发一般使用快递,快递公司一般在一定金额范围内会代理报关。举例来说,敦煌网与DHL、联邦快递等国际物流巨头保持密切合作,以网络庞大的业务量为基础,可使中小企业的同等物流成本至少下降50%。

一般情况下,这类订单的数量不会太大,有些可以省去报关手续。以普通的数码产品为例,买家一次的订单量在十几个到几十个不等。这种小额交易比较频繁,不像传统的外贸订单,可能是半年下一次订单,一个订单几乎就是卖家一年的“口粮”。

“用淘宝的方式卖阿里巴巴B2B上的货物”,是对敦煌网交易模式的一个有趣概括。

长尾客户

在她看来,有三本书可以用来解释敦煌网的逻辑,《世界是平的》、《蓝海战略》和《长尾理论》。变平的世界给所有B2B电子商务带来了机会,而蓝海和长尾则让敦煌网在阿里巴巴、慧聪、环球资源等先行者面前找到了机会,C与B之间,划分方式并非非此即彼,在沃尔玛、富士康这样的大家伙和EBAY商家、街头零售这样的小蚂蚁之间,敦煌网找到自己的客户。

在王树彤看来,敦煌网针对的海外买家有这样的特点:在网上选择合适的制造商后,对方要在短时间内完成发货,在快速运转的过程中,中间要有第三方诚信担保的机制。而敦煌网不仅提供诚信担保的机制,还能实现7-14天的国际贸易周期,就是一个小制造商、贸易商与零售卖家之间的对接。

此外,敦煌网的海外买家,不少是在EBAY、雅虎上开店的。他们需要的订单量小,但同时需要一个可以信任的平台,来实现采购的交接。

“举个例子,有很多买家把我们网站上厂家的图片直接放到他们在雅虎、EBAY上的网店,他们连库存都没有,接到订单就直接转给敦煌网的上游,上游直接把货给了最终客户,速度快,风险也小。也就是交易过程本身是一个有机的结合。”

而这种方式,在阿里巴巴、环球资源几乎难以“灵活”地实现。

“我坚信我的方向是电子商务,我相信电子商务在企业层面能释放巨大的能量,相信中国的中小企业资源是一个金矿。”王树彤说,1990年代末,基于同样的相信,马云创立了阿里巴巴,如果重走阿里巴巴的发展模式来面对十年后的B2B电子商务市场,王树彤并无胜算。但是,“就像爬珠峰,你可以从北坡爬也可以从南方坡爬”,王树彤选择了一个符合颠覆者角色的做法,重写交易规则。

“互联网一定是信息服务最终发展到交易服务,首先要做到的是365天的广交会,但是经过了10年的时间,技术和观念的变化已经彻底颠覆了人们在生意上的方式和做法,在线交易已成为可能。”实现在线交易并从交易额中提取佣金盈利,是敦煌网与包括阿里巴巴在内的B2B电子商务平台最本质的区别。这个模式,在2004年创办敦煌网时就简单明确,用王树彤的话说,是“当时写在纸上,到现在没有改变过一个字。”

同一个战场

事实上,即使拥有令人羡慕的发展速度,敦煌网和它所代表的商业模式是否能够改变中国B2B电子商务市场近年来趋于稳定的市场格局,现在判断仍为时过早。包括阿里巴巴、慧聪、环球资源在内的以“信息服务+线下服务”为代表的传统B2B电子商务平台依然是市场的主导者,虽然模式有所不同,但敦煌网还是站在了跟大佬们同样的战场上。

“做卓越的过程中,我觉得我们亲身经历了水的冷和热,卓越当年经历了很多的怀疑和质疑,因为当时纳斯达克崩盘了,记者会上特冷清。”王树彤说,而在今天想起来,敦煌网所面对的质疑和难处,远远大于开创B2C的卓越。因为“做卓越,我们没有钱,别人都是几个亿的投入,我们就是一两千万”。但是做敦煌时更艰苦,“我们开始还都没有钱,必须要把这个模式能够验证出来,别人才愿意来跟你锦上添花,没有雪中送炭。”

“我经常跟朋友开玩笑,我好歹也是一个成功创业者,怎么对我融资没有帮助呢?”王树彤说。坚持了两年后,敦煌网在2006年和2007年分别进行了融资,进入的风投机构如凯鹏华盈(KPCB)、集富亚洲(Jafco)集富亚洲等,金额为千万美金级别。

对敦煌网来说,这种“B2B在线交易及供应链服务平台”的模式,在接下来也许会遇到更强的对手,其中就包括阿里巴巴。

2008年可以看到的一个变动是,支付宝最主要的干将之一胡晓明调任B2B公司,使B2B和支付系统实现更好的对接。如果这可以视为阿里巴巴正在为进入线上交易环节所做准备,那阿里巴巴B2B的野心,远不只局限于信息平台。实现全流程线上操作,只是时间早晚的问题。

按照王树彤的说法,“从提供信息服务到提供交易服务,不是只加一个交易功能就可以的。从微观层面来看,一个企业定向的目标是什么,提供什么服务,怎么收费将直接影响到每一天它设计的产品、功能和招募的人,不可能轻易改变”,但是,论卖家资源和技术实力,敦煌网很难与占据国内B2B电子商务市场超过60%份额的阿里巴巴正面竞争。如果阿里巴巴的B2B业务同样能实现相同的模式来交易,对于尚未成熟的敦煌来说,压力可想而知。

正如凯鹏华盈(KPCB)的汝林琪初见王树彤时所说的,“你的定位很简洁,你要做的是不断地去验证这是对的。面对一个巨大的市场,其艰巨性犹如爬珠峰,很多人会死在半路,关键是你要找到正确的路径。”

敦煌另辟蹊径的阶段性胜利,却不能阻止新的模仿者进入,或者行业大佬们随时转型杀入蓝海。

“不断验证这是对的”,证实逻辑的正确,对于敦煌网而言,只是长大路上的第一个台阶。

  

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