揭秘史玉柱 揭秘巨人史玉柱身后“不散”的团队



史玉柱和他的巨人系公司,让人印象深刻的不仅仅是他们绝地重生的奇迹、对大众市场的敏锐发掘,还有史玉柱身后的传奇团队。关于巨人团队的各种传言在中国商业世界中流转,却极少有人能一窥这一团队的真实面目。1992年开始跟随史玉柱的刘伟,曾被媒体描述成史玉柱团队的“四个火枪手”之一,如今已是纽交所上市公司巨人网络的总裁。她向《经济观察报》描述这一团队的真实面目,以及他们如何在“不散”的同时保持开放性和扩张性

巨人网络的团队如何形成

巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”。所谓的老巨人是指在1997年以前,也就是在珠海巨人垮下之前进入巨人的,比如我。我们的副总裁里也有几个老巨人,比如负责人力资源和媒体的汤敏,我是1992年来到公司的,她也是;负责营销的陆永华,他是1993年来公司的;负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军,也是1994年进入公司的;1993年进入巨人的还有COO张旅。我们都是很久的同事。

还有一部分人,是在巨人网络创业的时候,也就是在“征途”时期加入的,他们也算是这个公司的元老,但被称做“新巨人”。这些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的,比如宋仕良,他是在巨人网络创立时就来了,职务是CTO;主管研发的副总裁袁晖,他和仕良之前就是老朋友;加上巨人事业部总经理丁国强,还有征途事业部总经理纪学峰,这四个人都是高管团队的成员,是新巨人。

第三部分是“空降”过来的,最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”过来的一个台湾同胞。另外如万王之王事业部总经理张志宏,是去年“空降”过来的。

“新巨人”和“空降”经理人都可以算是专业人才。

“新巨人”和“老巨人”之间如何融合

大家之间融合得还是比较好的。一方面,史玉柱在这里面起到了很多团队融合的作用。另外一个原因是,史总带的团队,文化都很接近。不管是“新巨人”还是“老巨人”,团队、文化受到创始人自身影响都很大。比如巨人网络刚成立的时候,五句讲公司文化的话,跟老巨人,也就是上海健特是一模一样的,比如比较务实,比如看业绩、看结果。在这种文化影响下,大家的做事方式是比较接近的。

当然,这些“新巨人”,以前也都在其他公司做过,有的在盛大待过,也有的是从通讯公司出来的。我相信他们以前的公司也有一些做事方式跟我们不同,但是到了这个公司之后,他们就开始按照这个公司的方式去做事。

强势的文化是否不利于职业经理人融入

我们公司的文化虽然强势,但是简单,不复杂。一个复杂的公司文化会让外来者很难进入。巨人网络的文化,比如说对事不对人,因为简单,所以不会造成新来者和旧有文化很大的冲突。

另外,我觉得我是一个包容性很强的人。我的角色,就是必须能够把各方面的人融合起来,共同做事情。我会刻意去做一些工作,营造一种氛围,让大家融合起来。

我在一些时候其实是在扮演“黏合剂”的角色。因为我很清楚我们需要什么样的人,而这样的人在我们之前的团队中是没有的。我必须从外面找,而找来的人,你要让他在这个团队中觉得舒服。

这其实是件很微妙的事,要让他知道公司文化的核心和根本是什么,知道这些东西是改变不了的,同时又让他有一定的舒适度,文化和他之间的关系不能太生硬,如果太生硬就会有冲突,他会觉得不自在、难受。这两点都需要把握好。

新来者该如何融入团队,巨人没有一个很明确的形式。新同事一来就要马上工作,然后通过工作上的耳濡目染来做改变。

巨人网络这个公司很特殊,“老巨人”们都是后来才加入的,先进入公司的是这些专业人才。

技术人才是这家公司真正的创业者。这家公司开始只是做产品,其他方面都很弱,包括管理,几乎都没有。做着做着,公司发现需要一个同媒体打交道的人,就把汤敏调过来。然后觉得需要一个市场营销高手,就再从“老巨人”里找,找来了陆永华。再后来,我也过来了。其实我过来的时候已经比较晚,我是在公司上市前一两个月才过来的。但是在“老巨人”们加入之前,我们这个团队就营造了很多机会,让大家见面、交流。这些交流不是工作层面的,比如公司聚会,或者同事结婚,这种场合,我们都会参加,然后互相认识。

 揭秘史玉柱 揭秘巨人史玉柱身后“不散”的团队

“老巨人”们逐渐进来以后,因为比较敏感,我们没有跟那些技术人才面对面交流过这个问题,但是我相信我们刚进来时,他们或多或少会有些想法,那种感觉就是没过几天就过来一个领导。但是大家之间还是能够融合,因为文化上差异不大,而且他们也会意识到,如果公司真的需要继续向前发展,还是要大家共同努力,光有技术和产品,还是不够。比如像费拥军,他在脑白金那边负责政府关系和打假,一开始我们并没有想到要把他调到巨人网络。

是什么契机让他来到巨人网络?就是因为私服出来了(指网络游戏的私服,是相对于官方的服务器而言的)。我们这边没有任何人有任何经验来处理这件事情。于是我们非常果断,马上决定把费总调过来。费总过来之后,很快就把私服抑制住了。所以大家还是从业绩角度来认可一个人。巨人网络的同事都知道,没有这个人这个问题就搞不定。费总原来在脑白金那边,天天打假,太有经验了。过来之后,他觉得这个问题太容易了,比脑白金打假容易多了。所以私服问题,我们这边做的是最好的。我们用这种方式让公司和公司的团队不断完善。

“老巨人”和巨人网络之间的关系

组织架构上没有关系,是独立的两家公司。其实巨人这个大概念下有很多独立的公司。以保健品和网游为例,至少有四个独立的主体公司,网游有一个开发公司、一个运营公司;脑白金也有一个生产公司、一个销售公司。彼此之间的人的流通就是工作调动。VP和之上级别的人员调动,都是史总来考虑。

这两个产业之间是完全独立的。比如我在脑白金的时候,巨人网络我是完全不介入的,而我调过来之后,脑白金就完全交给一个新总裁。

巨人早期的核心团队,比如外界盛传的“四个火枪手”,都是保健品时期的团队。“四个火枪手”包括了陈国(后来意外逝世)、费拥军、现在仍然在保健品公司的VP程晨,还有我。

还有一个说法外界叫 “七人核心团队”,我们叫“办公会”。

这都是还没有巨人网络时的说法。现在两个产业已经形成了各自独立的核心团队。巨人网络高管团队中“老巨人”占了一半,技术核心都是新来的,有许多新鲜血液进来。脑白金那边,既然调到巨人网络一部分人,就调一些做得好的分公司经理到总部。现在那边的总裁和两个副总裁,都是从分公司经理调上来的。我们叫“封疆大吏”,他们各自在分公司做得都非常好。因为在脑白金,最主要的工作还是营销,所以这样的工作由他们来做非常合适,他们有实战经验,比我们以前的团队做得还要好。我是这样评价的。

史玉柱在两个团队中的角色

史玉柱应该说百分之九十九的精力都在巨人网络。脑白金和黄金搭档那边,包括现在黄金酒,他其实已经不管具体业务,只是一个投资人的角色。那边的团队只是在做最终决策的时候,听听他的意见,然后根据他的商业经验和他的市场感觉来做判断。史总在这方面很自信,做保健品,有时候他就说,这个事情就这么干了,我这么多年的市场经验告诉我。

在团队凝聚上,史玉柱更多是一个“图腾”一样的角色。他做精神领袖的角色多一些。特别是在保健品那边。团队上肯定会有一些矛盾,也包括融合难度,但他尽可能不管。

如何杜绝围绕着公司元老形成小团队

我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人,而且非常务实,这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边,经常发生一个人升升降降好多次,从VP降到经理,又从经理降到普通员工,再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解,也都明白搞小团队没有用,事情做不好就什么也不是。

当然做保健品时,会存在一些“诸侯”。“诸侯”之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾,不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深,但最终还是业绩说话。

巨人网络的“诸侯”力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾,但是研发高管之间的关系又都很好,很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些,有些事业部做得差些,但这都没有影响到他们之间的关系。

即使遭受很大挫折,史玉柱为何能让巨人团队一直不散

我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容性。比如巨人东山再起时,他叫回来了很多人,包括很多“老巨人”。这些人之前的表现并不是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向:第一,人品有没有问题;第二,他是不是可用之才。如果这两方面都符合,即使有些小毛病、小问题,史总也会不计前嫌,毕竟人无完人。史总经常跟我们说,只要这个人能用,品质还可以,就大胆用。这是他用人的原则。

第二,史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得,跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候,他也有很强的势能,让人觉得,跟着他做,比自己单独做要好。如果大家都认为,跟着你还不如我自己搞几条枪,自己做,那这个团队就不行了。

第三,诚信。他对自己的团队,说到做到。我答应给你的股份和期权,不管后来发生了什么变故,只要有承诺,一定做到。

这三点也会延续到巨人网络身上,所以新公司的团队也会很稳定。

网络游戏这个行业流动性很大。但从创业到现在,我们的高管还没有走掉的。

如何避免一个稳定的团队和组织产生惰性

要有严格的业绩考核,还要奖优罚劣。

其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了,好像大锅饭,而且很多人也有期权了,似乎偷点懒也没什么。

这时候就要根据业绩奖优罚劣,这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫:不能心软,一定不能心软,要说到做到,要下得去手。

他在这方面还是很“酷”的。在脑白金那边,业绩考核,有些分公司经理几年做下来,竟然是负数,倒欠公司钱,史总能做出来,只要你没做到,对不起,倒欠公司。还有连环担保,你做的不好,那不好意思,你的担保人,你担保人的担保人,都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系,比如考核销售额、投入产出比,还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行,不努力拿不到钱,还倒欠公司钱,甚至会被公司淘汰。

现在,巨人网络也一样。我们把核算单位拆小,拆成事业部,一个产品一个事业部,所有的市场投入、研发投入都摊进去,最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好,重奖;做不好,重罚。用这种方法来杜绝惰性。

文化是怎样形成的

老巨人初期的文化,理想主义色彩很浓郁。现在很多人说,巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人,我们愿景谈得太多,长远目标也谈得太多,如我们要做中国的IBM,要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后,开始总结原来的公司文化有哪些问题,开始慢慢变得扎实,越来越扎实。现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样,但我们会谈明年。眼前、今年、明年,最多也就谈三年。

元老之间发生分歧如何解决

首先还是选人。能够走到今天和现在这个岗位上的人,至少他的道德品质不能太差,比如不能太自私,摆不清楚公司利益和个人利益。

公司观察人会从很多小事出发。因为在很多情况下,公司利益和个人利益会有冲突,在这种情况下,你怎么处理?

史玉柱就是一个很注意观察的人,他也会做一些调查。他对我也做调查。我是1992年到1995年在老巨人,然后从1995年到2000年是离开公司时期,2001年我回来。回来以后,一开始我是负责媒体的VP,后来负责核心业务:营销,管理所有营销团队。史总就会跟分公司经理聊天:你们觉得刘总怎么样啊;她管你们这块之后你们觉得有什么变化;她对你们好不好啊;或者,她到你们这里之后,住在什么酒店啊?

当然,有私心很正常,不能说所有有私心的人公司都不能用。但是在本质上你要是好的,公司利益肯定要摆在前面。

在这种基础上,大家求大同,存小异。我们高管之间不是没有矛盾,大家性格不同,做事方式也不一样。但是大的方向和目标要一致。这样彼此就不会有太大分歧。

如果真有大分歧产生,那就到史总那儿,让他做一个评判。他就像家长一样,两边安抚,最后达成一致。

但是这个队伍里不会有特别大的分歧出现,否则这个人和我们根本就不是一路人。

如何平衡两个团队的利益

两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制,巨人网络也有自己的激励机制。短期来说,会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什么你可以去做新的事情,我还要留在保健品这边?但是长期来看,这种不平衡会互相抵消。比如,早期脑白金创业时,总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多,做销售的,奖金都是上百万,但是总部不可能。但时间长了,慢慢就会趋于平衡。

具体来说,我们在分配利益或者有利益机会的时候,大家是合在一起考虑的。说得具体点,并不是因为你调到网游,你就有利益机会 (指股权激励),没有调到网游,在原来团队,就没有利益机会。这个我们是公平处理,机会均等。

但还是会有不公平感,会有人难受,比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人,不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与,还是会有规则,那些刚刚要碰到线的人,就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作,慢慢去调整他们的心态,或者将来给他们提供一些其他机会。

就是这样,短期内会产生矛盾,但长远来看,能让这种不公平感缩小。

如何将短期内的不平衡感危害性降到最低

这要靠创始人权威、文化以及功劳原则,有功劳就奖励。

另外,要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则,那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面,大家都对规则提意见,少数服从多数,最终形成规则,然后,就按这个规则办事,即使有点不平衡感,那也没有办法,因为规则都是说在前面的。

如何对付官僚主义

不管是史总还是我,对上面的人会要求更多,要求更严。比如说打假,我把负责打假的主管叫过来,问一些非常细节的问题,如果这些问题答不上来,搁在史总那儿,就是一顿臭骂。

比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人,他能判断出一个工作中,什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心,你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高,这可以很大程度上避免官僚主义。

什么能让一个公司的核心团队分崩离析

同患难容易,同富贵难。因为一旦富贵,就涉及到利益的分配问题。所以,股权、期权这些激励,也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你50,给他100,本来是好事,大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50,而他有100,心态就全变了。或者本来是公平的,但是有人认为不公平。

同富贵会产生利益上的纠葛,而且这个利益不是小利益,是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然,但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人性。这种时候,不公平感会造成团队的不团结。

另外,都富裕起来,会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。

所以我觉得,面临大的利益的时候,恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前,真的还能够又团结,又有斗志,那这个团队厉害。

  选拔人才的不变标准

不变的标准也有,但是比较粗略。比如全公司人都知道,要德才兼备,以德为先。但是什么样的德是好的,是必须的?这个好难。

我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点:第一是用人看人的品性;第二,要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻,还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处,或者这个团队能不能消弥他的短处。

未来巨人会是一家什么样的公司

具体到巨人网络上,我们考虑这个问题时会回到最初的问题上,即为什么我们会进入这个行业。

当时的想法是,新公司要有爆发性成长,这就是说,做传统行业不行,得一步一步往前走。所以我们选择互联网,它提供飞速发展的机会,机会多,还很巨大。

第二,商业模式上,我们肯定要非常清晰,肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的,或者只能赚一个名声的,一概不做。而且,不能做先烈,必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏,它的商业模式非常清晰,利润率高,赚钱方式也很清楚。

但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发性成长机会。这就需要在商业领域的前瞻性。前瞻性非常必要,像我们开始做网络游戏时提出免费,这点史总就有前瞻性。最早他说要做游戏,而且是免费的,我们都看不懂,免费怎么赚钱啊,道具能卖出去吗,大家都很怀疑。但是他很坚持,他觉得这绝对比收费游戏市场大。

因此,谈论未来时,我们能够肯定的是,巨人网络这家公司会集中在互联网领域,然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏,自身模式清晰,利润率又高,我们肯定要在这个领域里把位置占住,不断扩大市场份额。

同时,要关注未来互联网的增长点。比如社区,虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向,需要抢先布局。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/197942.html

更多阅读

管理研究:《史玉柱自述:我的营销心得》读后感

最近优米网组织出版了一本书,叫《史玉柱自述:我的营销心得》,系史玉柱口述,优米网整理编著,介绍说是中国商业思想史里程碑之作。笔者从亚马逊网站上购买了一本,读了几遍,有些感想,现与读者分享。     《史玉柱自述:我的营销心得》由同

史玉柱战略管理 史玉柱的团队管理方式

  论及团队管理,众企业家都有他们各自独到的见解。其中巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。史玉柱的巨人网络于2007年11月初赴美上市,成为国内首家登陆纽交所的网络公司;距此三个多月前,郭广昌旗下内地最大的综合民企复星国

史玉柱等退出绿能宝 关于史玉柱 你可能不知道的

  1.媒体上流传着一句话,段永基在买下史玉柱的保健品业务之后说过的一句话,脑白金在医学上什么都不是。段永基想要以此来证明史玉柱的营销天才,但是反被媒体抓住,认为段永基也承认脑白金在医学上不具备价值。史玉柱说,他后来专门去问

揭密征途赚钱模式:史玉柱在赚谁的钱

怎样再看史玉柱已经成就了的这个超级传奇呢?不要小看他那些产品的命名:“脑黄金”、“脑白金”卖健康;“黄金搭档”卖聪明;《征途》卖权力与欲望;就概念而言,它们确实构成了坚实的民众需求基础。“脑白金”真能给人健康?“黄金搭档”

声明:《揭秘史玉柱 揭秘巨人史玉柱身后“不散”的团队》为网友早知是梦分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除