爱华网他的创业生涯，从40岁才开始。过去25年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……“我从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。 ”4年轮回，柳传志于今年2月5日重回联想。65岁的柳传志早到了退休的年龄，但很多人都期待着他能续写传奇，就像当年挽救苹果公司的英雄乔布斯一样。作为联想当家人，刘传志在接受本报记者采访时没有更多地讲联想的未来，而是将话题放到了企业与人、企业与管理之间，在他看来，一个企业发展的决定因素还是在人。
恶战
一年连续6次降价
“现在谈得最多的是企业如何应对金融危机，我也凑个热闹，就好像80岁的老太太有哮喘病，到了冬天就会发病。拿企业来说，如果把自己的身体锻炼得很健康，其实就是应对危机的能力。”
“那时联想刚成立10年，走得还算一帆风顺，但这个坎差点没过去。”在柳传志看来，从1984年联想创办至今曾遇到无数个坎，其中包括去年第三财政季度联想集团亏损9700万美元，但最大的一个坎却是在1994年。
他清楚记得，1990年时全国电脑销量是20万台，而当时最大的国产品牌是“老大哥”长城，当时国外电脑进不来。“当时电脑行业最先进入WTO，在 1991、1992年把批文彻底取消，然后把关税大幅度降低。这样一来，国外大品牌的电脑蜂拥而入，到1993年时，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。记得当时领军的长城电脑中有个品牌叫0520，但那一年0520就没有了，还有一家山东的浪潮，也消失了。”
对于当年的“恶战”柳传志记忆犹新。“那个时候，联想电脑一年大概只能卖2万台，而在1993年那一年，完不成任务。”1994年，柳传志放手一博，任命杨元庆为联想电脑公司总经理，当年联想自有品牌电脑销量跻身中国市场前三位。
柳传志说，当时做电脑毛利挺高，国产品牌的电脑毛利达到27%，于是1996年联想开始连续6次降价。“当时的专业媒体都说我们也跟人家一样活不下去，卖的是跳楼价，但那一年联想的利润比哪年都高得多。为什么当时竞争对手竞争不过我们？”柳传志抛出一个问题后又紧接着回答：“国外大品牌总部一般都设在欧美，在中国市场的决策都要总部去做，时间的拖延成了大问题。而我们能够立刻做决定。中国同行可能没发现这个规律，或者没有我们这么充分的准备，所以仅凭这一项，联想1996年就跃居中国市场份额和消费率产品市场份额第一位。”
决策
摘掉“国字号”帽子
在中国，联想这个品牌蕴含着一份特殊的民族自豪感，因为它曾经漂亮地并购了“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务，并跻身向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级赞助商之列。
从1984年开始，柳传志一直在为联想的股份清晰做努力。现在，他应该从内心感到一丝满足。
今年9月8日，在柳传志回归联想的第7个月，民营企业泛海集团以27.55亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中接过联想控股29%股权，自此联想控股的国有股权比例由65%减至36%，公司一举摘掉了“国字号”的帽子。
从股份角度看，联想已从“像民企”变成“是民企”。当天，联想控股还公布了未来新战略，即计划在未来5年投资约100亿元人民币发展核心资产，并重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务，以及与内需相关的行业等5个领域的投资机会，而联想控股的董事长也是柳传志。
辉煌
民族品牌并购“蓝色巨人”
在金融危机阴影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在全球削减2500个岗位，并计划将高管薪酬福利降低30%以上；2月，亏损9700万美元财报出炉；在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛，而中国恰恰是受金融危机冲击相对较轻的地区……
这个很难解释清楚的亏损，把联想逼到了悬崖边，但柳传志依然处乱不惊。他一复出便说：“悬崖边上意味着再往前一步就要死，联想离这个死还很远。”
柳传志曾在接受媒体访问时说，“联想是我的命。”既然是自己的命，柳传志怎能轻言放弃？柳传志说这番话自有底气。尽管这是并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表，但联想集团的净现金储备仍有13亿美元。这意味着，联想集团还有宽裕的时间和空间回旋。“一个企业要有一个追求，首先有一个远景。对于联想的未来，我不想多说，我只知道联想也有自己的远景。”柳传志说，这个远景不一定是数字，而是你想怎么样。企业一定要有一个中期目标。你想达到你的目标，你应该干什么，不应该干什么？把这个路选明白，这个很重要。
展望
做一家伟大的公司
“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这就是联想控股的远景。柳传志阐释了字里行间的含义：“联想控股决不是一家只追求财务回报的公司，而是要在若干领域形成自己的核心企业，以实现产业报国的愿望。而且，我们要在世界范围内有影响力，我们要做一家伟大的公司。”
“目标清楚是方法论中最重要的一条。”柳传志说：“在1993年，全国都在房地产热的时候，联想研究过房地产做不做，当时我记得定下来不做的重要原因，就是我们的目的：我们是想办个大的电脑公司，要是做了房地产，以后就算赚了钱都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。”“在联想电脑节节胜利的时候，我们想走到海外去，赚外国人的钱，开始部署向东南亚进军，但就在这时候我们却突然刹车了。”柳传志说，刹车的原因是经过反复研究，感到中国本来是个最大的国际市场，跑到国外去干吗，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开。“我为什么不在国内做，把国内的基础做好，把这个事想明白了，撤回国内果然对了。”
柳传志话锋一转：“所以我们实际上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。”
对话
我不能被捧得那么高
记者：你曾经说过，在离开联想的那一年迷上了《杜拉拉升职记》，还特意推荐给女儿看，是这样么？
柳传志：这本书讲述了一名在外资大企业工作的中国人如何以合法手段争取进步。作者的很多想法跟我一样，但更条理化，因为他更多站在员工的角度思考。
作为企业的管理者，只要眼光经常往下看，就会发现很多被你忽视但却很有用的东西。
记者：你常说联想的力量就是企业文化的力量，为什么？
柳传志：文化的力量在哪里？联想文化从来都是说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要做到。比如说联想不许迟到，迟到罚站的规定，一做就做了十几年。
记者：你说过应对金融危机除了运作层面的营销，还需要基础层面的管理，具体指什么？
柳传志：我给这个基础层面起了一个名字叫管理三要素：第一是建班子，第二是建战略，第三是带队伍。企业对这三个方面能够研究透，就有应对一般危机的能力。
记者：在业界，大家都尊称你为“联想的教父”，是这样么？
柳传志：我不是教父，我不能被捧得这么高，因为那样“太辛苦了”。
