刘英武:培养世界级的本土IT团队



1941年出生于湖南长沙的刘英武早年随父母迁居台湾,于台大毕业之后赴美留学,1969年获得普林斯顿大学计算机博士学位。

刘英武IT职业生涯的起点是IBM公司。在IBM近20年的从业过程中,刘英武曾负责关系数据库系统SQL(结构查询语言)的起草和开发工作,后来SQL成为全球数据库的标准,直到现在还在被广泛采用;1970年代末,在数个岗位屡有佳绩的刘英武,作为IBM历史上技术出身背景的第二人出任IBM集团最高管理委员会秘书长,直接对董事长和执行长负责,直到现在,他仍然是IBM有史以来在美国本土职位最高的华人。

1989年,受施振荣之邀,刘英武从IBM辞职,出任宏集团总裁,承担起让宏从台湾走向世界的奠基工作,并在3年内为宏谋划好国际化战略的整体布局;此后,刘英武回到美国,受命于危难之际,先后出任Cadence Design Systems公司COO和Walker Interactive Systems公司主席和CEO,不仅让这两家美国上市公司走出困境,而且股价分别上涨10倍和3倍。刘英武也因此被列入美国Turnaround Leader(善于拯救危难企业的领袖人物)人才档案的第一位华人。1999年,刘英武再度受邀回到台湾,出任日月光集团总裁,4年后让该公司一跃而为全球半导体封装测试领域的龙头企业。2003年,刘英武在上海创办了群硕软件开发有限公司(以下简称“群硕”),年过花甲、经历全球IT业几十年风云的刘英武要在中国培养一支世界级的软件团队。

“带人”是真正追求

2003年,我回到中国创建了群硕公司。当时我看好中国是除了美国和印度之外的下一个软件王国,有着很好的发展机会。我过去的职业经历都是在一个大庙里再修一个小庙,虽然是一个新的庙。但现在,我希望利用我一生累积的经验来实现自己的理想,将群硕做成一家世界级的软件公司。

要想成为一家世界级的软件公司,就需要有一个世界级的软件团队。我们群硕公司的中国团队,除了我和我的总经理,其余的人都是成长于中国本土的人才,连一个海归都没有。我不是说海归不好,而是我要训练中国本土的人才,我要带人,这是我成立群硕的一个重要目的。

我在IBM工作过20年。IBM公司有个基本的理念,就是要训练别人来取代你。假如你下面没有人可以取代你,无论你做得多好,不管你贡献多大,都代表你是失败的。当我离开宏?的时候,20个中坚干部联名送给我一个小牌子,上面写了两句话:“良师助破茧,天蚕易飞天”,这两句话体现了我真正的追求。我以前做出过一些成绩,但是对我来说,最重要的不是这些,而是我带领和培养一个团队,这个团队在我离开之后,可以做得更好。在宏?、日月光都是这样。

现在在群硕公司也是如此,我要带动群硕的员工成长。当然靠我一个人带是不行的,我们要形成一个带人的企业文化。很久前就有人问我,你天天讲文化,你怎么知道你的文化做到没有呢?同样的,你怎么知道别人和你一样有带人的意愿呢?我说其实很清楚,当你在一个团体里做了一件事之后你觉得很不舒服,那么你的行为肯定和这个团队有差异;如果你在团队里对一个人的行为很不认同,那就说明这个人和你的文化观念不相融。一个有文化、有价值观的团队,站在一起你就会感觉不一样,你只要不那样做,就会感觉被排斥,这就是文化。写出来的东西都是假的,上有政策,下有对策。

所以我们讲究以身作则,不要要求别人做你不做的事情。也就是说,今天如果我不是真心真意带我身边的人,我让身边的人带他们身边的人是不可能的。只有我真心真意地带,我身边的人才会真心真意地带,整个团队自然就会形成这样的氛围。

不做乌合之众

在群硕公司,首先我们的员工要对我们将要达到的目标充满热情,我们要在中国培养一个世界级的软件团队,我们对目标一定要有激情,否则无法承受需要付出的代价。

第二,我们要自律,因为软件的开发必须是团队合作才能完成,不是个人表现的结果。自律的同时又要有创新和创意,在一些人看来,这两者是不能共存的,但我们的文化认为两者可以共存。创新有两种,一种是发明,另一种是逐步的改进,发明家类型的人多半来说不是很自律的,大部分创新的人不是这样。这种东西需要自律和耐心,而且大致来说不是一个人能做出来的,必须由既有纪律又能创新的团队才可以做到。在软件行业,美国是软件最强的国家,美国有一些优秀的软件人员喜欢不修边幅,比如说年轻时候的比尔.盖茨,以至于大家都以为搞软件的就应该这样,我认为这是误导。

第三,我们要有一致性,要坚持,要有恒心有毅力。做软件是需要磨练的。有这几条之后,大致来说不会太差。

我不太赞成西方的那种量化、数据化的管理方式,我不认为一个人的思想行为是可以量化的。群硕不提倡量化地去考评一个人,即使有也不多。以销售人员的业绩为例,一个销售人员在一个月中拿到一个单子,这个单子可能是这个月拿到的吗?不是。而且拿到单子只是业务员一个人努力的结果吗?绝对不是,这是团队努力的成果。所以,这个月拿到单子如何衡量呢?是衡量我,衡量我这个团队,还是衡量这个月,这一季,还是这一年的业绩?当然应该有这个供参考,但这绝对不是唯一的参考。我们公司销售人员是没有提成的。我们讲究双赢,你帮我,我帮你,但不要算那么清楚,这笔账真的算不清楚。我们当然也会调薪,我们每年都会评审调薪,但我们的评审不是仅仅看一季或一年,而是看你长期累积的贡献以及你将来的潜力。

任何政策天下都有人说不好,如果有的员工不认同这样的做法,可以离开。我们做事情的方式很清楚,我没有说你不对,我只是想说这是公司的核心价值观,如果你认同,那非常好,如果你不认同,可以选择其他的公司,并不是所有的公司都像我们这样。一个团队要有核心价值和文化,你跟这个团队的文化不融合是不行的。这不是公平与否、对或不对的问题。你今天在这个团队,大家就要达成一致来做事,否则我们就是乌合之众。

沟通中美客户

我这一路走过来,在世界各地带过的团队很多,很多团队的条件跟天资都比我现在这个团队好得多。我当年在IBM带的创建SQL的团队,六十几个人都是名校的博士,现在这些人都是IBM的顶级人才。但从战斗力来说,群硕现在的核心团队绝对不逊于我之前带过的任何一个团队。他们非常肯拼,有一种不服输的精神,无论遇到什么困难,他们都咬紧牙关克服。很多事别人认为我们做不来,但我们都坚持做下来了。虽然过程很狼狈,做得很难看,但正是通过这种锻炼他们迅速成长起来,进步非常快,连他们自己也没想到可以用这么短的时间达到现在的境界。

我们现在做的中央电视台奥运火炬传递网站就是一个例子。这个项目从头到尾都是我们中国团队做出来的,没有一个是海归,都是土生土长的中国工程师。这个网站不会比包括世界上任何一个国家的电视互动网站差,我们不认为世界上会有多少节目像奥运会一样,会有这么多的互动,有如此多的人同时在线观看,但我们做出来了。

在群硕发展的第一个阶段,我们只做美国龙头客户的生意,目的是要用美国的项目训练中国的团队。在这个阶段,我们的中国团队就需要适应美国的软件环境。要让美国人信任一个中国本土的团队并将项目交给你来做,这是不容易的。我们要让美国客户了解我们团队,客户来中国考察我们,沟通之后他们发现,其实这些人跟在硅谷的中国人差不多。美国用户原本不相信中国会有这样的团队,但来看过之后就改变了原有的印象。

第二阶段我们既要服务美国客户,也要服务中国客户。原来训练出的精英,我把他们派“下山”,他们在“山上”专门服务美国客户,现在要进入“江湖”,要学会怎么跟中国的客户周旋。人是很奇怪的,当我派他们下山服务中国客户的时候,虽然他们本来就是中国人,但还是会感觉到有些地方格格不入,这是因为中美两方面客户的想法和做事方式非常不一样,这有一个适应期。比如说和中央电视台合作的奥运会网站的项目,从技术挑战性来说是很难的,但我不认为技术上的挑战是多么大的困难。最难的是把新的技术平台应用到中国的企业,让他们的领导可以接受,让和我们一起做事的客户的成员可以接受,更重要的是要让中国的用户接受,这才是最大的挑战。当时我们做出了两个版本,第一个版本非常有创意,第二个版本比较有创意。当时对于到底用哪个版本,客户内部争论很大,后来我说两个都试试看,让客户决定,最后客户选择了后者。

我们的团队经过长期的美国客户领先技术、文化以及服务经验的积累,回来同时服务于国内客户,他们拥有同时面向两方面客户的能力。我们要训练一个既可以服务美国又可以服务中国的团队,这才是世界最需要的。现在这个世界一定要接受中国,但现在这个世界还不习惯中国,中国也有些不习惯到外面去,但这是一定会发生的。所以现在世界上需要可以同时适应中国和美国的人,这样的团队是这个世界迫切需要的,这才是我这次回来创建群硕真正的目标。

 

 刘英武:培养世界级的本土IT团队
  

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