爱华网从白手起家到身家百亿，王传福用了14年的时间；
从胡润百富榜上的第103位到跃至榜首，王传福用了1年的时间；
进入电池产业，比亚迪是先天不足的新入行者，后来成为全球电池业的老大；
进入手机产业，比亚迪被代工之王鸿海董事长郭台铭视为卧榻之侧的威胁；
进入汽车产业，比亚迪做出令巴菲特感兴趣的电动车，而同期进入汽车领域的“外行”，如奥克斯、夏新、波导的汽车之路却不了了之。
以上任何一个元素，都足以构成关注王传福的比亚迪的理由。但比亚迪的意义远不限于此，在中国，它是唯一一个横跨三个行业（汽车、电池、手机代工），且用同一种竞争模式，在竞争对手很强大的情况下，很快做到大规模、高额利润率的企业。
这是中国企业时刻思考的命题——如何在不掌握核心技术的前提下获得高利润？就连中国企业教父——联想的柳传志也苦恼于此。但王传福很好地解决了这个问题，表面看起来，解决思路就是懂得利用全球最便宜的研发人员。这个核心秘诀中国其他企业都能掌握，但问题是恰恰没掌握好。
原因何在？因为利用全球最便宜的研发人员只是比亚迪的一个途径，而不是它的商业模式。比亚迪的竞争模式，套用管理大师彼得德鲁克的话，就是创造性模仿。创造性模仿这个词从字面上看，有很明显的矛盾之处。因为，凡是“创造的”必定是“原创的”。如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很贴切地描述了一种本质为“模仿”的战略。比亚迪所做的事情都是别人已经做过的，但这件事情又具有“创造性”。运用“创造性模仿”这一战略的王传福，比最初从事这项创新的人更了解该项创新的意义。
通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。按照“颠覆性技术”的首创者、哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业，又受到韩国现代汽车的威胁，并不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”
因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。实际上，比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。它们从模仿潜在的被颠覆者开始，并用低成本的能力推出低价产品以改变现有产品定价标准。与此同时，它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。
这就是比亚迪的成功密码。被巴菲特“相中”后，许多企业想效仿它，纷纷去比亚迪参观学习，但当我们历时3个月，采用360°的采访方式，通过一个个的片段来破译比亚迪的核心竞争力时，对比亚迪模式突然产生了一种感觉：要学就彻底地学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。
