爱华网系列专题：直面金融危机
民营企业要在金融危机的浪潮中保存，比拼的不仅是实力和背景，亦有管理上的细节。
2009年公布的福布斯中国大陆富豪榜，曾经居于财富榜首位的以杨惠妍为代表的杨国强家族，以23亿美元的资产排名跌出前三位居第五，从2007年至今资产缩水139亿美元。而香港富豪李嘉诚，虽然资产缩水103亿美元，仍然以162亿美元的身家继续蝉联香港富豪榜榜首。同样是以地产起家，家族管理为主的两个富豪，为何在金融危机后财富变化的排名如此悬殊呢？我们试着从二者的管理模式和经营策略上找出些异同。
多重控股模式，巧避风险
以杨国强领导的碧桂园在上市前，其原始股东将公司的业务按房地产开发、酒店、物业管理、建筑装修等几大类分别整合到4家离岸公司名下。 碧桂园的招股资料显示，2006年3月21日，碧桂园的股东们在维尔京群岛注册了伊东、富高公司，3月28日设立了智发、集裕、豪华公司，4月7日又设立恒宙、永柏等4家公司。
同时，碧桂园的股东们还设立了各自全资拥有的离岸公司，其中杨惠妍的公司是必胜（Concrete Win Limited）、杨贰珠的公司是多美（Automic Group Limited），上述两个公司直至2008年10月底仍出现在联交所披露的碧桂园大股东综合名单中。
碧桂园的大股东以离岸公司的名义控制上市公司的股权。在这种结构下，大股东的个人全资控股公司与上市公司之间的业务并不重叠，两个公司在法律人格上独立，碧桂园的法律和经营风险也不会直接影响到大股东自己的全资公司。
而从李嘉诚旗下的公司架构看，也采用了类似的多重控股模式。但是，李嘉诚的控股技巧明显比杨国强“高出一筹”：李嘉诚通过名下的信托基金控制长江实业40.2％股权，长江实业再控制和记黄埔49.9％股权，而和记黄埔再持有其他10多个上市公司的股权。 于是，李嘉诚只需维持金字塔顶端公司的控股权，就可以撬动多达数千亿乃至上万亿港元的资产。
选择单一继承，避免企业动荡
香港首富李嘉诚年届80仍不言休，但毕竟年事已高，2005年他已就如何接班作出安排。
李嘉诚大儿子李泽钜掌管9家上市公司。李嘉诚2005年9月在北京接受《香港商报》访问时透露，会将香港的上市公司交给长子李泽钜打理，他个人在海外的投资则归次子李泽楷所有。换言之，李泽钜会接掌以长江实业及和黄为首的9家香港上市公司。
李嘉诚小儿子李泽楷是位财技高手，继承李嘉诚海外资产。李泽楷从小叛逆，有传在母亲庄月明过世后，他开始与父亲不和。不过李嘉诚留给儿子的那一部分海外投资同样价值不菲。根据《福布斯》报道，李泽楷作为电讯盈科主席，个人身家相当丰厚。
杨国强有三个女儿和一个养子，大女儿因为小时发烧，智力有点障碍，二女儿杨惠妍，小女儿杨子莹目前还在美国念书。而杨国强早在碧桂园上市之前，就将其所有的股权转让给了二女儿杨惠妍。杨惠妍今年27岁，毕业于美国俄亥俄州立大学，获市场营销及物流专业学士学位，2005年加入碧桂园担任采购部经理，目前是碧桂园集团的最大股东。杨氏家族杨国强有兄弟共八人，家族庞大，亲戚众多，杨对他们也是照顾有加，有能力的就安排到碧桂园上班，没能力的就金钱扶持。碧桂园的9个执行董事中，除崔健波外，其他7位均为杨国强的亲属及亲信。其中，杨志成和杨永潮是他的侄子。
杨国强这么早就将股权转让给杨惠妍，一方面确定继承人避免去世后遗产的争夺，导致企业的动荡；同时在未上市前就将股权转让，也可以省掉一大笔税费。
李嘉诚善于掌控自主权
熟悉之人看来，让李嘉诚安寝无忧的，除了名利之心淡泊，还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。
李嘉诚对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕。”
此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。隐藏在数字背后的，是这样一个逻辑：没有现金流的威胁，负债与否取决于自己，就让多数问题不是被动决定，便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来，“把握自主权”正是他的核心观念。
在骨子里，李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李干脆将玉秤收起，只留下人像。
而在2008年，因为“对赌协议”的浮亏和金融危机的影响，据香港媒体传出碧桂园资金饥渴，大股东杨惠妍将其所持有的股权转交高盛代持有。
而杨国强却说：“2008年很多房企在关键时候根本都是资不抵债，是金融政策的突然转向使得它们躲过了这个糟糕时期。而在最困难的时候，土地出让金和银行贷款付完，碧桂园仍保持净现金达30亿元的水平。”
无论如何，杨国强以及他的碧桂园虽然挺过了艰难的2008年，比起李嘉诚，杨国强的2008过的更为艰难。
中西方管理文化的差异
碧桂园是一个典型的家族企业，不仅如此碧桂园还立志做全能选手，所有楼盘自己开发、自己销售，从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理，都自行承担。草坪是自己的园林公司种的，装修是自家工程队，甚至五星级酒店也是自己来。作为一个反外包趋势的典型，碧桂园几乎囊括了整个产业链的每个环节，杨国强也深以此为荣。
企业的运营成本无非两种：交易成本和组织成本。工序在外，交易成本较大；工序在内，则组织成本较大。碧桂园依托的就是强大的规模效应，将交易成本降到最低。
为此，碧桂园建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约派驻10人左右，同一省份的几个项目由1-2名大项目经理协调。
这种杨国强家长式的垂直管理模式，其好处是可以避免资源闲置，但问题是会导致双重领导。最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。例如建筑、装修、园林等领域的相关公司的协调，也只有杨本人才能有效处理。批量生产，对于依然处于家族式管理下的碧桂园来说，显然还没到那个火候。
而李嘉诚在两个儿子成人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。他一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。
李嘉诚能够完全抛弃中国传统文化中以血缘为纽带的狭隘观念，这对华人来说实为难能可贵。李嘉诚认为，亲信并不等于亲人。他说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”李嘉诚的亲信观，无疑受到了西方文化的深刻影响。
因此，李嘉诚自己曾经强调：事实上我是依靠西方管理的模式，不然也难发展到52个国家。但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的。
