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自1993年摩托罗拉向中国引入“企业大学”这一学习发展理念和模式以来，中国企业大学已历经整整20年的运作和发展。20年间，上千家企业大学如雨后春笋不断涌现，企业大学成立的意义及其应发挥的战略性功能，在业界已获得广泛共识。
凯洛格以“复盘”为主题的中国企业大学现状调研，用数据将企业大学更立体地展现出来，并对现状背后的原因作了深层次的分析。
发展现状喜忧参半
功能转型尚需推进
调研发现，55.2%的企业大学“建立了比较完备的课程体系”，62.6%围绕选、育、用、留等各环节建立了完善的讲师管理体系，近半数企业在课程体系设计等方面尝试引入学习地图等方法将学习内容与员工的职业生涯路径相联接，九成已进行课程和相关学习内容的开发（虽然应用课程开发方法论的仅占13%）——这些数据让我们欣喜地看到：20年来中国企业大学在内部师资培养、课程体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。
但下面一组数据，则更多地让我们体会到中国企业大学的青涩与尴尬：
·87.3%的企业大学的培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；·仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；·将培训与人才盘点、个人发展计划（IDP，Inpidual Development Plan）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；·使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；
·基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；·只有13.1%的培训项目或课程，在设计阶段设定了清晰的目标描述和成功标准；·只有9.6%的企业大学的部分学习项目实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；·能识别和使用在岗培训（OJT）、行动学习（AL，Action Learning）、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%。
这组数据反映出企业大学真实的现状：大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。
四种类型各具特色
凯洛格在2009年发布的《企业大学白皮书3.0》中，首次提出“企业大学发展角色模型”（见图表1），并详细介绍了转型过程中企业大学应扮演的四种角色，即变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴以及培训事务专家。
每种角色都具有典型的特征，一般来讲，成熟的企业大学根据组织战略和业务需求的不同要求，选择变革推动者、员工发展顾问和业务合作伙伴这三种角色作为着重强化和发展方向，并且几乎每所成功的企业大学都具备其中一种或几种角色功能。
变革推动者型企业大学
该类企业大学通常在组织面临转型或重大变革的关键时期，通过标准化的机制、流程和方法将组织战略目标分解为明确具体的组织能力和岗位族能力地图，分析后得出可以通过学习发展手段实现的目标，并辅之以相关的举措和行动步骤，如开发实施相应的学习项目（如学习地图）等（见图表2）。
由于在组织中的战略定位和影响力，此类企业大学能够获得公司高层最全面的支持和资源等方面的优先投入，并有助于帮助企业制定战略性决策和各类相关的人才发展解决方案。但此类自上而下的管控模式容易使学习活动流于行政命令而陷入被动，且完全独立运作的管控方式也容易造成学习活动与整个HR模块的脱节（见图表3）。
员工发展顾问型企业大学
该类企业大学通常面向员工的职业发展和能力提升，通过解读企业战略确定组织中长期人才发展要求，并得出核心培养人群的关键能力；然后通过能力测评、人才盘点评估等手段找到能力差距，并辅以相应的学习活动。企业大学根据学员特点、学习活动可行性、成本效益平衡等，甄选出精品活动细目，形成具有针对性的员工项目或课程体系（学习地图），并开展相应的教学设计和项目开发（见图表4）。
此类企业大学由于与HR部门的天然联系，在设计学习项目过程中能够与HR体系的其它模块，如员工晋升、激励、绩效管理等紧密衔接；此外也经常能够获得公司高层的承诺和指导。但由于决策链拉长，某些进程可能会被阻滞或延迟；更加需要重视的是，此类企业大学在组织设置或人员配置过程中特别需要加强与业务部门的联系，避免企业大学由于脱离业务实际而成为“孤岛”（见图表5）。
业务合作伙伴型企业大学
该类企业大学通常针对企业业务绩效的流程或问题，利用绩效技术（HTP ，Human Performance Technology）模型等手段，通过评估相关需求和分析内外环境，明确需达成的绩效改善目标，并针对影响组织绩效差距的根本原因进行分析，最终提出组织改进、流程改进、工作改进等不同层次的绩效提升措施，制定相关的学习解决方案（如开发针对性培训项目等）（见图表6）。
角色定位决定此类企业大学与业务部门的联系更为紧密，通常是企业大学根据业务机构设置相应的部门并根据业务绩效需求开展日常沟通；此外，很多业务类企业大学为了提供更加具有引领性的学习项目，通常聘请业务部门高级管理人员和骨干专家组成业务专家委员会，在项目开发和设计过程中提供专业支持。这类组织定位既保障了学习活动开发与组织战略的密联，又能够快速响应业务绩效需求，是一种比较理想的企业大学组织定位模式（见图表7）。
值得说明的是，企业大学在发展过程中应结合自身目标特点和功能定位找到最适合自己的角色，并有所侧重地进行塑造。变革推动者、员工发展顾问以及业务合作伙伴三种角色的发挥不需要面面俱到。
像经营企业一样经营企业大学
摩托罗拉大学咨询总监Tom McCarty曾指出：成为战略性工具几乎是每位企业大学校长理所当然的追求，但是要真正实现这一目标，需要确立与战略性工具定位相匹配的企业大学“运作模式”（Models）。所谓“运作模式”，就是企业大学的核心机制，它揭示了企业大学运作的内在逻辑，是企业大学发展的源动力。
对于成长期和转型期的企业大学，尤其需要围绕变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴等战略性角色，系统梳理企业大学业务运作的内在逻辑，建立适合内外部环境的“运作机制”，确保企业大学在正确的轨道上行驶。
企业大学虽然分为变革推动型、业务合作型、员工发展型等不同类别，但所有企业大学运作机制的核心逻辑都是相通的，因为企业大学的运作是各项学习活动的集成。
基于学习系统规划、设计和实施的有关理论，根据自身研究成果，结合国内外企业大学研究的成果，凯洛格提出规划定位、组织管理、运营实施和效用评估的企业大学运营模型（见图表8）。
规划定位：链接战略变革目标、业务绩效问题和员工发展要求进行整体规划和角色定位。
组织管理：通过设计系统化的组织和管控体系，管理和整合企业大学内外部学习资源，营造影响力。
运营实施：通过学习项目设计开发与实施将目标转化为关键行动和实实在在的成果。
效用评估：通过系统化的评估工具对学习成果和企业大学的运营效率、效益等进行综合评估，并将评估结果作为下一阶段获取需求、制定学习计划的输入。
因此，企业大学的建设是一个从规划定位、组织管理、运营实施到效用评估的完整的PDCA流程闭环，必须像经营企业一样经营企业大学。
基于7年来对上百家国内企业大学的咨询案例和调研数据分析，凯洛格建议：中国企业大学必须跳出以往关注单一培训要素等点状、散乱的发展思路，企业大学的规划和发展应融合角色定位与核心逻辑等机制建设。依据企业战略发展的需求，向变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴三大角色转变，使企业大学真正成为支撑企业战略实现的助推器。从规划定位、组织管理、运营实施、效用评估四个方面，关注企业大学的机制建设情况，为企业大学业务的高效与持续运作提供有力的基础保障，充分发挥其对员工、组织及文化三个层面的价值和影响。
