爱华网系列专题：李开复离职
“不要让员工整天把心思都花在担心上。如果受固于零和思维，只想把别人比下去，那就没有希望了。我们重视的不仅仅是创新，更需要团队合作精神。如果没有沟通，不知道员工的苦闷，员工就难以产生创新的激情与灵感，只会认为公司一边剥削劳力，一边鼓励零和竞争，因而降低团队合作”
近日，前谷歌全球副总裁兼大中华区总裁、创新工场董事长李开复在个人博客上，选载了其新书《世界因你不同》中的《如何对老板说“不”》章节，就团队管理与创新的话题，阐述了自己的观点。李开复指出，团队战斗力的精神基础是打破“零和思维”，要让团队中的每个成员相信，彼此不是博弈与竞争的关系。李开复认为，领导要担负起这种责任，与员工充分沟通，并了解员工的苦闷。只有在尊重、融洽的氛围下，放下思想负担的员工才有可能充分发挥自己的特长，迸发激情与灵感，从而推动企业创新。
以下为李开复观点原文：
“作为一个在美国生活了30年的中国人，你到底在文化方面是更倾向于美国，还是更倾向于中国？”很多媒体喜欢问我这个问题。
1999年之前，我的回答总是：我是一个多文化背景的科学家，因此我能够理解两种文化的不同。我对这一点深信不疑，但是，回到中国后，我才发现，自己对这一点其实过于自信了。
1999年1月31日，刘挺来希格玛面试的时候，是从哈尔滨坐火车来的，他很优秀，最终得到了微软的offer。后来有人悄悄告诉我说：刘挺认为，研究院说他们既可以坐飞机也可以坐火车，其实潜台词就是让大家坐火车，这样节省费用。
“啊！这不可能吧？”我简直不敢相信自己的耳朵。在美国长大的我习惯了直截了当的表达。我说既可以坐飞机也可以坐火车，意思是让大家根据自己的具体情况来作选择。
我发现，由于大家的成长经历不同，所处的环境不同，我有时候无法洞悉员工的内心世界，我感到很急迫，我不希望大家拐弯抹角，而是有话直说。
因此，刘挺进入研究院工作时，我特意把他找来谈心。解开了刘挺的心结，但是，这不等于解决了所有的问题。我发现，在中国，大家习惯了做老板要你做的事情，没有对老板说“不”的习惯。
一个下午，我召集研究院所有员工到“指南厅”开会。首先，我请凌小宁介绍一下在微软美国多年体验的文化，他在白板上写下了一个让员工诧异的题目——如何对老板说“不”。
“你有权力说"是"或者"不"。我们中国人总是以为，我是为老板工作的，所以总是想，老板会怎样想。其实，你做事情不是为你的老板，而是为你的公司。你拥有这个项目，你就拥有权力。你应该相信，在你自己的领域里，你比老板懂得多，比开复懂得多，开复也不是万能的……”
接下来，我跟大家敞开心扉，先讲了“火车票与飞机票”的故事，解释了为什么在一个研究机构，开诚布公是那么重要。
我说：“这件小事让我意识到，自己并不了解大家的想法，对很多问题也没有解释清楚，这让我感到很内疚。如果过去，我没有更好地了解大家的想法，那么从今天开始，我们都可以做到开诚布公地交谈。我希望，你们能把研究院当成你们的家，把研究院的同事当成你们的家人！”说完了，我期待地看着大家。
这时，一位副研究员站起来，鼓足勇气说：“开复，作为"副研究员"，我们总是担心两年以后能否转正，根本无心作研究！你知道吗，现在"正研"和"副研"之间有一条看不见的鸿沟，我们甚至认为我们和"正研"不是一家人。”
听到这里，我条件反射般地给出了一个“标准答案”：“我理解大家会有这种顾虑，但是你要想留在微软，就不要想后路。”
很明显，大家对我的“公关回答”很不满意。一名副研究员接着说，“开复，你的道理是对的。但这又是经理立场，用中国人的话说，是站着说话不腰疼。你想想，我们是名校毕业的博士生，给微软做"临时工"，也不知道有没有前途。请为我们想想，好吗？”
“这就对了！这就是我想要的开诚布公的讨论！谢谢你的质疑。”我说，“你说得对，我这么回答真的不合适，请允许我重头介绍一下这个"副研究员"的制度，介绍完了，我很希望听听你们的建议，然后再和你们讨论。”
首先，我解释了“副研究员”制度的由来。接着，我举了个实例：“我想告诉大家，提升"正研"不一定要等两年。比如徐迎庆，迎庆点子特别多，而且特别喜欢帮助别人，他是最好的团队合作者，任劳任怨，有话直说。其实，我们马上就要提升他了，今天提前宣布这个好消息，希望大家把他当做榜样，努力争取提升的机会。”
“晋升"正研"，我们没有名额限制，如果每个人都做得好，每个人都可以提升。”我补充说。
这句话说完，我觉得大家眼睛都亮了起来，原来大家并不知道这一点。开诚布公就是如此奇妙！但是，我发现有几位很快又表现出了疑虑，我还没有回答他们心中的最大担忧——万一不能提升怎么办？
于是，我又接着说：“如果你没有做到，我不能违背公司规定来雇用你。不过，就算不能提升研究员，我们也会争取发给你一个"企业博士后"，公司也会给你一定的时间，让你找新的工作。相信你的微软经历，加上一个有价值的博士后，绝对不会伤害了你的事业。”
“真的劝你们不要整天把心思都花在担心上。更糟糕的是，如果你恢复从小被培训的零和思维（《中国企业家》网站编辑注：“零和思维”即相信竞争必然是你死我活、只有置想象中的对手于死地，自己才能得以生存的博弈思维模式），想把别人比下去，那你就没有希望了。因为，我们重视的不仅仅是创新、成果，更需要团队合作的精神。”
讲到这里，我能感觉到大家心里慢慢放松了。如果我不知道员工的苦闷，就没有沟通，而没有沟通，员工们就会假设最坏的结果，认为公司一边剥削劳力，一边鼓励零和竞争，因而降低团队合作。
这时，我已经觉出气氛正在变得融洽起来。
一位副研究员站起来说：“老板们给我们的压力太大。他们自己需要升级，就分配好多工作给我们做，很多经理一开口就是"你可以不分白天黑夜"。短时间为了deadline（截止日期）拼命可以，长期这样就不应该。”
另一位副研究员也说：“每天工作量太大，有时又很枯燥，实在受不了。有些经理总是告诉我们，开复以前多努力，他们自己又多努力。但是，我们一天做16个小时，脑子都麻痹了。”
我对大家说：“你们说得很对。每个经理必须要尊重每位员工的私生活，不能期望"超人"或"非人"的工作时间。创新是靠激情和灵感产生，不是仅仅靠劳力的。我会和所有的经理沟通，尊重每一位员工的私生活。另外，我希望每个人都能做自己擅长并喜欢的课题，这样才能激发出最大的热情，而取得最大的成就。”
通过这次沟通，小组里的情形开始好转，研究院里逐渐形成了有话直说的氛围。为了打破公司管理层和员工之间的鸿沟，每两个星期，我就和"副研"们一起吃一顿饭。
通过不断努力，研究院的气氛越来越融洽，越来越和谐，大家达到了一种心照不宣的默契，在作研究的时候，形成一种团结的合力。
