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      进货成本高,销售价格降,销量不上来,利润降下去。总监的困惑表象是毛利问题,实质是促销策略问题。

  促销中的降价手段,永远是“双刃剑”,一半是药,一半是毒。为何而降(目的)?向谁而降(对象)?如何降(方式)?降多少(降幅)?

  在一个三线城市,十几个店面,销售额过亿,是一家成功的企业。可以判断,C企业在其所在的城市有相当的影响力,有一批稳定的客户,有基本的赢利构成。我判断当前环境下C企业的降价举措,其目的不是扩大企业知名度,而是为了获得更多的销售额(份额)。

  如同总监的描述,“重点客户稳定且价格敏感度低,普通客户没有忠诚度可言”,我理解的“重点客户”应当是以单位采购为主的团购客户,“普通客户”是以随机采购为主的零售客户,C企业的降价举措,面对的不是团购客户,而是零售客户(刺激游离客户、新客户的购买)。

  于是问题出来了:

  1.游离的“普通客户”,并没有太多机会获得降价信息,他们短期内并不知道C企业降价的程度与吸引力。忠诚的“重点客户”可能购买力本来就在下降,降价难以增加其销量,但会降低利润,甚至觉得“以前买亏了”,或像总监所说的“价格很乱”,没有安全感。

  2.一线品牌基本没有降,非主流产品没必要降,本地畅销产品降到批发价。销售量占比最大的本地主流大众产品,是本来利润就不高且客户必买的产品,大大影响了利润。即使现有客户增加了购买量,也不能给企业带来多大价值。

  对于C企业更详尽具体的情况无从了解,个人所能给出的初步建议是:

  1.连锁企业保持“平价”认知,而并非一定是“最低价”认知。
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  市场上的价格“没有最低,只有更低”,我们要保持合理且有竞争力的价格,但并不必要硬去与批发市场竞争价格,忽视自身品牌、服务的客户价值。

  2.针对性降价。

  例如对于团购(重点客户),可以采取“整体满赠”,鼓励一次多采购,占领其仓库,而不必针对某款产品来降价。在保证整体有价格竞争力的情况下,加强客户关系投入。

  对于零售客户,反而要在高毛利产品上设计促销活动,“降价促销”,引导他们更多比重地采购非畅销产品,实现企业与客户的双赢。

  3.降价产品的选择。

  既然目标是吸引更多价格敏感的游离客户,当然价格透明的畅销品降价是最有“亮点”的,可以选择一款产品大幅直降,要降就降到“超出预期”,甚至比批发市场还低,但时间有限,然后进行产品轮换,而不是所有畅销品全部降价。

  同时,在宣传方面,集中企业现有大众化的传播宣传手段,面向所有人群,传播活动亮点。

  4.对于总监“改变进货方式、降低采购成本”的疑问,我相信“老板”自有他的取舍:一来在当前市场向下的情况下,大量囤货风险高;二来“代销”对企业现金流的帮助很大,可以集中资金做其他更重要的事。总监应当做的,是与老板多沟通,理解老板的决定,减少老板的误判。

  

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